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La trattazione completa è disponibile in lingua Inglese alla pagina Shop di questo sito.

http://www.thestrategiccontroller.com/2/shop_3813594.html 

In molte aziende di produzione di massa uno dei più utilizzati strumenti di analisi, analisi degli scostamenti (varianze) di costo, è impostato sul confronto tra i dati del budget statico e quelli a consuntivo registrati ad un determinato momento nel corso dell'esercizio.
 
Questo confronto e le seguenti differenze sono presi come base per le azioni correttive da effettuarsi e per valutare le prestazioni dei manager d'azienda.
 
In molti casi e in particolare in quello dei centri di costo, è opportuno eliminare l'effetto volume, che è la variazione dei costi a causa delle fluttuazioni nell'output effettivo rispetto a quello stimato.
 
Ecco perché il bravo controller  preferisce fare uso del confronto tra i dati effettivi e i dati effettivi valorizzati ai cost standard unitari, quelli utilizzati nel budget.
 
Quest'ultimo report viene chiamato Budget Flessibile che sostituisce il budget statico (produzione stimata per costi unitari standard).
 
Nel controllo del progetto, i concetti base del  Budget Flessibile sono una tipicità e la misura principale che rappresenta questa caratteristica è specificamente denominata "Earned Value".
 
Che senso avrebbe qualunque valutazione di efficienza ed efficacia sul progetto senza una considerazione dei costi stimati unitari  applicati al lavoro effettivamente svolto?
 
È sicuro che per rendere questo concetto chiaro, abbiamo bisogno di fare un passo indietro.
 
Sappiamo che un progetto è suddiviso in diverse attività da  eseguirsi da ogni reparto coinvolto nelle diverse fasi della sua vita.
 
Ogni attività o insieme di attività omogenee eseguite da un reparto viene chiamato Work Package e deve essere progettato, programmato, valutato e controllato in efficacia ed efficienza durante l'esecuzione.
 
La fase che siamo ora  interessa è il controllo a una data specifica (Time Now).
 
Il termine di riferimento ad ogni Time Now    è il Budget originale, che mostra quanto è stato stimato per il completamento in quantità e denaro speso per ogni Work Package  fino a quella data, acquisendo   una determinata percentuale rispetto al  totale lavoro svolto fino alla data finale (il cosiddetto stato di avanzamento lavori o SAL).
 
Questa "Baseline" è indicato come Budget Cost of Work Scheduled (BCWS) e dovrebbe essere immutabile per tutta la durata del progetto.
 
Infatti, in caso di nuove opere ordinate dal cliente e conseguenti variazioni nella quantità e  valore monetario finale del progetto, il riferimento cambia, producendo di conseguenza nuove valutazioni circa il lavoro svolto.
 
È corretto usare BCWS in termini assoluti o c'è  qualcos'altro da prendere in considerazione?
 
Quali sono i "numeri"  che si deve confrontare con il  BCWS per determinare se la società sta lavorando bene o no?
 
Per avere le risposte giuste, sarebbe meglio conoscere e approfondire gli strumenti tecnici dell'argomento.

In questa sezione io solleverò in modo semplice alcuni oggetti di discussione, sia strategici che operativi, che riguardano il mondo del controllo di gestione, il trend attuale,  cioé il modo in cui le aziende "fanno" e, naturalmente, il mio consiglio.

23. Il cost management e il Modello del Valore orientato al cliente (anteprima)

22. E se si compete sulla tempestività e velocità ai clienti?

21. Le spese generali fisse strategiche e la strategia.

20. Lo Stato di Avanzamento Lavori in conformità alle attività

19. La scelta di un appropriato sistema di costing

18. Come trattare l'incertezza nel processo di stima

17. L'importanza dei costi del ciclo di vita del prodotto/servizio

16. Resource Consumption Accounting (RCA): un sistema completo di contabilità gestionale

15. Transfer Pricing strategico: Metodi di costo e del Prezzo Negoziato

14. Motivazione e fattori strategici nel Transfer Pricing: Il Prezzo di Mercato

13. Aspetti strategici del ROI

12. Valutazione dei manager delle SBU:-Misure non finanziarie e struttura strategica

11. Come valutare la tua azienda?

10. Come trattare i costi indiretti?

9. Un utile "pezzo" delle analisi delle varianze per la BU.

8. Stai facendo bene nella stima delle spese generali?

7. Vincoli? Ecco il modo per decidere

6. Sei orientato al cliente? Ecco come riesci a saperlo

5. L'indicatore di successo globale (GSI)

4. Quale tipo di costi standard è opportuno stabilire?

3. Prodotti congiunti: - Ecco come calcolare il margine di contribuzione 

2. ABC: - Evidente differenza nel calcolo degli scostamenti con i sistemi tradizionali di costing

1. Il costo della complessità

La competitività di molte aziende si basa sulla loro capacità di soddisfare la domanda del cliente tempestivamente e più costantemente di altri concorrenti.

 
Questo concetto è valido sia per le aziende manifatturiere sia per quelle di servizi.

 Per trasformare questa strategia in realtà e in modo proficuo, ci sono alcuni passi da seguire prima che si troppo tardi, prima di affrontare le insoddisfazioni da parte dei clienti e perdere nel medio periodo una quota di mercato.
È meglio fare una sorta di un'analisi dei punti di forza e debolezze interna prima di scegliere una strategia e quindi realizzare di non essere in grado di realizzarla.

La strategia deve essere ben ponderata sulla base di questi fattori interni dopo aver esaminato quelli interni, le cosiddette opportunità e minacce.

Quando alcuni vincoli emergono le modalità da seguire sono due: o eliminare questi vincoli o mettere da parte la vecchia strategia e concentrarsi su altri fattori di successo del mercato, se presenti.

Come possono essere identificati e quindi eliminati questi problemi?

È necessaria una conoscenza profonda dei processi interni, nel senso anche del tempo speso su di essi e rispetto al tempo risultante dalle richieste dei clienti, della misura in cui ogni processo è “presidiato” dai lavoratori e la sua adeguatezza con quanto è imposto dal mercato.

In altri termini, si deve eseguire un'analisi dettagliata più profondamente possibile, a partire dalla potenziale quota dell’intero mercato sulla base della strategia.

E’ opportuno ricordare alcuni concetti prima di mostrare come procedere.

Il Cycle Time è il tempo tra la ricezione di un ordine e la consegna dell'output ai clienti.

Al suo “interno”  c'è un lasso dedicato allo svolgimento delle attività eseguite per la fabbricazione del prodotto o la prestazione del servizio (se aziende di servizio), chiamato Processing time.

Il rapporto tra Processing Time e Cycle Time  dà l’Efficienza  del Processo Caratteristico (TPE-Typical Process Efficiency).

 I termini utilizzati per identificare questi indicatori cambiano spesso da azienda ad azienda ditta. In particolare il Cycle Time può essere indicato come Lead Time.

 In ogni caso quando la strategia di un'azienda si basa sulla tempestività e la velocità della consegna, il TPE obiettivo è 1 o in modo realistico si tenta di avvicinarsi a tale valore il più possibile.

Tuttavia, un buon rapporto potrebbe non essere sufficiente per soddisfare le richieste da parte dei clienti che hanno bisogno di una consegna veloce.

 In altri termini deve essere ridotto il Processing Time.

I passaggi per aiutare manager a perseguire questo obiettivo sono l'identificazione di alcuni vincoli (qui chiamati colli di bottiglia) e la scelta del modo di rimuoverli.

Si può procedere utilizzando due metodi: uno semplice ed immediato, altri più dettagliati.

Il primo proviene dalla scuola  tedesca del management e viene chiamato Takt Time.
Ci sono 4 steps da seguire:

1) Calcolare la capacità disponibile nell’ambito della linea di prodotto/servizio in un dato periodo di tempo. È consigliabile considerare quella pratica (in termini di ore di manodopera o di ore di macchina se azienda ad intensità di capitale), vale a dire la capacità teorica meno le vacanze, la manutenzione programmata, il tempo di set-up ... e tutti le interruzioni obbligatorie e opportune per garantire condizioni di normale efficienza.

2) Stimare le unità di output richieste dai clienti nello stesso periodo di tempo.

3) Calcolare il rapporto tra la capacità disponibile e per le unità stimate richieste dai clienti, ottenendo come risultato il tempo unitario (Takt time) necessario per soddisfare direttamente, senza ricorrere al magazzino prodotti, la domanda proveniente dal mercato senza possibili ritardi nella consegna al cliente.

 4) Confrontare il Processing time per unità attività per attività con il Takt Time.

Se l’azienda registra una varianza negativa dal tempo di riferimento, significa il fallimento nel soddisfare le richieste del cliente riguardo a velocità e tempestività di consegna/prestazione del prodotto/servizio.

Sarebbe meglio mantenersi a un livello leggermente inferiore.

Un esempio chiarirà il concetto:

1)Capacità mensile disponibile: 400 000 (tempo di lavoro in secondi)

2) Unità da vendere: 200 000

3) Takt time: ½ = 400 000 / 200 000 = 20 "

Processing Time di attività per unità:

Activ 1: 20 "

Activ 2: 18 "

Activ 3: 28 "

Activ 4: 20 "

Processing Time totale: 86"

Come si può vedere, il collo di bottiglia è l'attività 3 dove il tempo trascorso sul prodotto/servizio è superiore al Takt time (20"),il  che significa di conseguenza un accumulo di lavoro da eseguire che si traduce in un ritardo nel fare tutte le unità di output necessarie per affrontare la domanda del mercato al momento richiesto.

 Quando si verifica questa situazione, si può ricorrere a tre soluzioni:

 A) Aumento delle scorte di prodotto finito (se la vostra azienda è una produzione), dovendo sostenere tutti i rispettivi costi di gestione del magazzino.
Inoltre, se si sta adottando una politica JIT (Just In Time) con i fornitori, gli sforzi saranno resi parzialmente vani dall'aumento delle rimanenze nei Work-in-process e prodotti finiti.

 B) Tentare di far diminuire il tempo del collo di bottiglia (attività 3) di sotto del Takt time.
A questo riguardo è possibile riprogettare il  processo “caratteristico” o il prodotto/servizio essendo consapevoli di non modificare il valore aggiunto ai clienti.

C) Aggiungere capacità ai colli di bottiglia.
Come ho scritto prima, c'è un altro modo più dettagliato per identificare i colli di bottiglia che, a mio parere, è il più appropriato per rendere più visibile un'altra soluzione: lo spostamento della capacità da un'attività ad un’altra se possibile.

Dico se possibile, a causa delle caratteristiche dell'attività da svolgere.
Per esempio, se la forza lavoro necessaria deve essere specializzata in singole attività, è chiaro come lo spostamento della capacità in eccesso su un'unica attività verso il collo di bottiglia non è realistico.

Ecco un esempio del modo dettagliato.

Alfa Srl è un'azienda che produce tre prodotti/servzi: A, B, C.
Le attività svolte per ogni prodotto sono 4 (per semplificare esse sono in comune a ciascuno dei tre prodotti).

Alfa Srl ha stimato per il prossimo mese previsioni di vendita di 6.000 unità suddivise in questo modo:

Al fine di vedere se l'impresa sarà in grado di soddisfare la domanda dei clienti più tempestivamente  possibile, dovrete prendere in considerazione il Processing Time, di ciascuna  attività, per ogni prodotto unitamente alla capacità disponibile (in questo caso le ore lavoro).

Gennaio 2019

* La Capacità mensile richiesta dal mercato (2) di attività viene calcolata in questo modo:
Attività 1 = (Min per unità di prodotto A  X vendite stimate prodotto A) + (Min per unità di prodotto B X vendite stimate prodotto B) + (Min per unità di prodotto C X  vendite stimate prodotto C) = (35 x 3100 + 25 x 1900 + 30 x 1000) = 186 000

Come si può vedere Alfa ltd ha una capacità in eccesso totale di minuti 45 632, ma con riferimento alle singole attività due su quattro hanno un deficit.

In altri termini tali attività (3 e 4) sono i colli di bottiglia che richiedono alcune modifiche per soddisfare la domanda dei clienti.

Alfa potrebbe (tra le altre soluzioni come ho scritto sopra) spostare la forza lavoro dalle attività con tempo disponibile in eccesso verso i colli di bottiglia, se le persone necessarie per eseguire tali operazioni non dovessero essere molto specializzate.

È possibile anche, sulla base di questi dati e il prezzo unitario e il costo unitario variabile, determinare il mix di prodotti più redditizio (argomento affrontato all’articolo 7 di questo sito).

Voglio fare notare che il mix redditizio determinato in caso di vincoli consente di affrontare parzialmente la domanda del mercato, limitando i danni, ma nel lungo periodo i segmenti di mercato sensibili al fattore critico di successo della puntualità “puniranno” l’inadempimento dell'azienda nell’evadere gli ordini in tempo.

In sintesi, le aziende che scelgono di competere sulla base della tempestività e la velocità dell'adempimento dell'ordine di vendita e, se  imprese manifatturiere, allo stesso tempo fuori dal magazzino, rigorosamente dovrebbero analizzare ogni aspetto del Cycle Time (Lead Time), che è il tempo trascorso tra la ricezione di un ordine e la consegna del prodotto/servizio.

Prima di tutto, ciò significa esaminare il Processing Time  necessario per generare il prodotto/servizio e la capacità disponibile.

In questo modo, se necessario, intraprendere azioni correttive prima che sia troppo tardi, prima di mancare le aspettative del cliente.

L'aspetto strategico è in ogni decisione, numero, operazione  riguardante le  ere e proprie attività del controllo di gestione.
Anche riguardo al ragionamento più apparentemente operativo e applicato sul campo ci sono alcune impostazioni derivanti dalla strategia della azienda.
Se usiamo le procedure in atto per sempre, indipendentemente dalla loro coerenza con gli obiettivi dell'azienda e il suo modo per raggiungerli, non siamo controller ma robot.

Quello che sto dicendo è vero anche nella decisione dell’ammontare del driver di attività (lavoro, ore macchina,...) su cui è possibile distribuire i costi fissi industriali fissi quando si utilizza un sistema a costi standard e il metodo del costo pieno ai fini della costificazione del prodotto.

La strategia del business influisce sulla quantità scelta, ad esempio quando è una si indirizza verso una leadership di prezzo e i managers fanno il prezzo basato sul costo dei prodotti.
Dall’altro lato, la strategia di differenziazione può richiedere nuovi investimenti in migliori risorse collegate  alla capacità e se non si hanno le giuste informazioni sulla capacità, è possibile investire denaro in nuovi macchinari e impianti senza sapere che si ha già disponibili alcuni cespiti che potrebbero essere semplicemente "modernizzati" o  "presidiati" in modo corretto.

Voglio sottolineare alcuni punti importanti.

In primo luogo, ogni aspetto affrontato da ora in poi riguarda esclusivamente il lato strategico e non qualsiasi "stratagemma" contabile utilizzato dai responsabili di imprese di produzione al fine di aumentare di alcuni punti il profitto nel conto economico di fine esercizio.

 
Infatti, in un sistema di contabilità dei costi standard, a seconda di come alcune variazioni dei costi fissi vengono imputati alla fine dell’esercizio, si può avere la possibilità di aumentare il reddito attraverso la fissazione di una quantità di driver di un'attività piuttosto che un’altra che impatta il valore dell'inventario finale.

Questo proposito cade oltre il raggio di questo articolo.

In secondo luogo, i seguenti argomenti riguardano le spese fisse generali industriali, intendo con questo termine le spese sostenute per finanziare le attività tipiche dell'azienda.
Li chiameremo per breve spese fisse generali.
Le questioni trattate sono valide anche per le aziende di servizi.

Come  la scelta di un numero può facilitare il perseguimento di una strategia o di un’altra?

Prima di tutto, è necessario ricordare come funziona il sistema dei costo standard per quanto riguarda le spese fisse:

Alla fine di ogni periodo di reproting viene applicato un tasso di allocazione standard, impostato nel periodo di budget, all'output del periodo.

Esempio:

1 SAR (tasso allocazione Standard): 25.
2 AQ (quantità a consuntivo del driver di attività: ore macchina): 8000
3 Spese fisse generali Standard applicate alla produzione effettiva: 1 x 2 = 200000

Se si vuole ragionare anche in termini di unità di output, si dovrà  dividere l'AQ per la quantità standard di driver per unità (SQ).
In questo caso il numero di ore macchina per l'unità.

SQ: 5

AQu (unità di output): AQ/SQ = 8000/5 = 1600

Spese fisse generali Standard applicate alla produzione effettiva: SAR X AQu X SQ = 25 X 1600 X 5 = 200000

Le varianze calcolate con riferimento ai valori effettivi sono registrati alla fine di ogni periodo di riferimento e cumulati fino alla fine del periodo fiscale (anno) quando sono rilasciate secondo alcuni metodi appositi.

Come posso impostare il tasso di allocazione standard (SAR)?

Ci sono cinque fasi da seguire:

a) Definire in sede di budget  l’ammontare da spendere l'anno prossimo per spese legate alla capacità (strutturali) che non variano quando varia l'output dell'impresa. Spese fisse generali industriali.

b) Scegliere un driver di attività (misura) che consenta di allocare le spese fisse generali ai prodotti. In mancanza di un rapporto diretto con l'output, è necessaria una scelta di una misura che rappresenta l'aderenza delle spese generali fisse per quanto possibile all'attività dell'impresa. Possiamo scegliere tra diversi driver (in un contesto di alta intensità di manodopera, le ore del lavoro sono i più adatti; in un’azienda ad  alta intensità di capitale le ore di macchina sono i migliori fattori rappresentativi).

 c) scelta di un volume da inserire al denominatore, l’ammontare dell'attività su cui possiamo distribuire le spese fisse generali (numero di ore di manodopera, ore macchina).

d) calcolare il tasso di allocazione standard delle overheads fisse(spese fisse generali), dividendo il valore determinato al punto "a" per la quantità del punto "c".

Esempio:

a) Spese fisse generali a budget: $ 250.000
b) Driver delle attività: ore macchina
c) Ammontare del driver a budget: 10000 ore di macchina
d) SAR (tasso di allocazione standard delle spese fisse generali): a/c = $ 25

Faccio notare che quando ci sono diverse linee di prodotto di cui alcune con costi fissi speciali (per esempio ammortamento delle macchine dedicate esclusivamente ad una linea di prodotto), qualche aggiustamento deve avvenire in modo da non gravare altre linee di prodotto con spese non sostenute per esse.

Questo aspetto è particolarmente importante non solo a fini di costificazione del prodotto, ma anche quando le prestazioni di reparto sono valutate sulla base del costo pieno e sembra giusto caricare loro anche con i costi sostenuti per prodotti di altri reparti.

Quale delle fasi sopra descritte è fondamentale per la nostra analisi?

Il punto c è il passo che è la base informativa delle decisioni strategiche, decisioni su investimenti ,prezzi o, ancora, valutazione delle prestazioni dei reparti “operativi”.

Infatti, più alto il volume al denominatore minore il SAR e il minore le spese fisse generali applicate alla produzione effettiva.

Quali sono i criteri utilizzati per scegliere una base appropriata?

Ci sono 4 criteri:

1. Capacità teorica: il numero massimo di ore macchina (o altri driver) disponibile, 365 giorni l'anno, 24 ore al giorno.

2. Capacità pratica: il numero massimo di ore macchina (o altri driver) disponibile al netto delle ferie, manutenzione programmata e altre interruzioni necessarie per riparare la solita inefficienze della linea dei prodotti (o aziendali).

3. Capacità normale: Quantità media prevista del driver per un periodo che varia da 3 a 5 anni sulla base della domanda per l'output dell'impresa.

4. Capacità a budget: il volume del driver previsto per il prossimo periodo sulla base della domanda per l'output dell'impresa.

In generale la capacità a budget è il più bassa (insieme a quello normale, se in un periodo di domanda decrescente) dei quattro criteri e non è stabile nel corso degli anni, nel senso che è soggetta a fluttuazioni periodiche della domanda del mercato.

Questo aspetto è negativo quando si deve fissare il prezzo sulla base dei costi sostenuti poichè ogni anno i manager sono costretti a modificare i prezzi, dando anche ai clienti una sensazione di incertezza.
Sempre con riferimento alle decisioni sui prezzi, è ancora più negativa quando è inferiore alla capacità pratica poiché caricc, attraverso un maggiore SAR (tasso di allocazione standard), i prodotti di una quota maggiore delle spese fisse generali compresi costi della capacità inutilizzata.
Ciò si tradurrà in prezzi più elevati e un potenziale calo della domanda, che a sua volta abbasserà le aspettative di output per il prossimo periodo e, attraverso un nuovo SAR più elevato, porterà il manager ad aumentare ancora di più i prezzi (effetto DEATH-SPIRAL).

Per quanto riguarda gli aspetti positivi di tale metodo possiamo considerare la semplicità di esso, particolarmente sentita quando in azienda non c'è un sistema di informazioni dettagliato che permetta  i calcoli necessari.

Trattando dell’effetto a spirale, se l’azienda sta adottando una strategia di leadership di prezzo, si vedrà molto facilmente come la scelta di una capacità a budget su cui spalmare le spese fisse generali potrebbe essere "mortale" in particolare in periodi di domanda incerta.

È il più utilizzato dai manager indipendentemente dalla loro strategia e ciò ha un impatto così grande in questi giorni quando i costi indiretti hanno occupato una quota maggiore dei costi totali.

A mio parere la più utile e realistica capacità da essere presa in considerazione è quello pratica per molte ragioni:

1. Può essere interpretata come il costo della capacità inutilizzata.

2. Il costo della capacità inutilizzata del punto 1 è la base per decisioni d'investimento sulle risorse strutturali. In realtà, mostrando una capacità inutilizzata e assegnandogli un valore, funge da ulteriore supporto informativo per i manager che devono decidere se acquistare altri cespiti o utilizzare quelli già esistenti e inutilizzati.

3. Dà una base costante nel tempo su cui impostare il prezzo in caso di prezzi modellati sui costi e la società non prende in maniera assoluta il prezzo come fatto dal mercato, facilitando di conseguenza il lavoro dei manager e dando una sensazione di certezza ai clienti.

4. Alloca i costi standard di un'unità di prodotto una quota inferiore delle spese fisse generali, quando la capacità pratica è superiore a quella di budget, riducendo la base sulla quale applicare il prezzo e indipendentemente dalle fluttuazioni della domanda. In altri termini, ai clienti non verranno addebitate le inefficienze dell'azienda e si evita l'effetto a spirale di morte.

5. E’ coerente con le regole di contabilità per il reporting esterno stabilite da GAAP e IFRS.

Il punto 5 assume un aspetto di importanza fiscale su cui non mi voglio focalizzare ulteriormente.

Il punto cruciale di questa analisi è, come avete compreso, la capacità inutilizzata.

Come è valutato il costo della capacità inutilizzata?

Viene calcolato attraverso lo Scostamento Volume di Produzione delle spese generali fisse, che è la differenza tra l'importo delle spese generali fisse a budget e le spese generali fisse Standard applicate alla produzione.

Quest'ultimo termine è raggiunto attraverso il SAR (tasso di allocazione Standard).

Un esempio numerico, mostrando in primo luogo i casi di utilizzo della capacità a budget e in secondo luogo della capacità pratica, chiarirà il concetto del costo di capacità inutilizzata.

DATI DI INPUT

1. Capacità Pratica: 12000 ore macchina
2. Capacità a Budget: 10000 ore macchina
3. Capacità Effettiva: 8000 ore di macchina
4. Spese generali fisse effettive: $ 280000
5. Spese generali fisse a budget: $ 250000
6. AAR (tasso di allocazione effettivo): 4/3 = 280000/8000 = $ 35 per unità
7. SAR pratico (tasso di allocazione Standard con Capacità Pratica): 5/1 = 250000/12000 = $ 20,33 per unità
8. SAR budget (tasso di allocazione Standard con Capacità a Budget): 5/2 = 250000/10000 = $ 25 per unità
9. Spese  generali fisse Standard  applicate alla produzione effettiva con con Capacità Pratica: 7 X 3 = 20,33 X 8000 = $ 166666
10. Spese  generali fisse Standard  applicate alla produzione effettiva con Capacità a Budget: 8 x 3 = 25 X 8000 = $ 200000

Figura 1 (Volume al denominatore: Capacità a Budget)

In questo caso, la Scostamento Volume di Produzione delle spese generali fisse  mostra nella misura in cui la differenza tra Budget Output (10000) e Output effettivo (8000) ha causato un assorbimento inferiore o superiore delle spese generali fisse rispetto alle previsioni.
L'assorbimento è maggiore quando l'Output effettivo è maggiore del l’Output previsto, volendo significare che la quota per unità di costi fissi è di conseguenza inferiore con il conseguente effetto positivo sul costo unitario totale.
In questo caso si parla anche di Sovvrassorbimento delle spese fisse generali come conseguenza di una diversa produzione effettiva.

L'opposto accade quando l'Output effettivo è più piccolo di quello previsto (nel caso del nostro esempio). Qui possiamo parlare anche delle spese fisse generali Sottoassorbite come conseguenza di una diversa produzione effettiva.

Figura 2 (Volume al denominatore: Capacità Pratica)

È chiaro come un volume diverso del driver di attività determina  uno Scostamento Volume di Produzione diverso che prende lo stesso significato di quello della Capacità a Budget  riguardo alla "direzione", se positivo o negativo, ma nell'ipotesi di capacità pratica può essere anche interpretato come un'indicazione di quanto la costi la capacità inutilizzata.

Voglio intendere che può essere interpretato perché ci sono altri modi più dettagliati per calcolare il costo della capacità inutilizzata che richiedono alcune altre informazioni e portano alla ripartizione di capacità inutilizzata in Capacità “Inerte” e Non-produttiva.

L'articolo qui affrontato è destinato, ancora una volta nel sito, a mostrare come anche la scelta di un numero tra una gamma di opzioni ha il suo valore informativo, diverso da quelli delle restanti opzioni.
Inoltre, la scelta di questo numero è il risultato della strategia di business che deve adatta  tutti i suoi strumenti di informazioni ai suoi obiettivi e il "percorso" scelto per il loro raggiungimento.

L'argomento della procedura utilizzata per impostare le spese generali fisse in un sistema a costi Standard non è così semplice e se volete chiedere ulteriori dettagli è possibile contattarmi compilando il modulo di contatto su questo sito.