Argomenti

Il rischio è il fattore principale preso in considerazione da un CFO e un Project manager qualificati nell'adempimento delle loro attività e che avviene sia quando si pianificano le attività/progetti futuri che durante la loro esecuzione.

Questo articolo si concentra su alcuni casi di valutazione del rischio e i suoi indici utilizzati per quanto riguarda il controllo e la gestione del progetto.

La principale tecnica quantitativa utilizzata per intraprendere un progetto anche rispetto ad altri progetti alternativi è senza dubbio il Teorema di Bayes.

Assegna a ogni decisione di progetto/investimento l'EMV ponderato (Expected Monetary Value - Valore Monetario Atteso), ovvero la somma dei valori monetari attesi di ogni scenario/evento rischioso (vale a dire ogni profitto/perdita stimato moltiplicato per la sua a rispettive probabilità di verificarsi).

Se volete capire meglio il concetto di cui sopra, si può guardare l'articolo n. 18 di questo sito web sotto il paragrafo "Scenario Analysis".

Tuttavia, alcuni altri "fattori" quantitativi possono essere presi in considerazione e non solo riguardo alla decisione se avviare un progetto meno.

Perché sto scrivendo di approcci quantitativi?

Lo faccio perché ci sono altri metodi, chiamati qualitativi, che analizzano i progetti e i relativi rischi senza riferimento ad alcun tipo di metrica, che sono più facili da capire ma allo stesso tempo con un forte grado di soggettività.

In questo articolo mi concentrerò sugli approcci quantitativi che tengono conto del lato economico e vedrete sia come vengono calcolate queste metriche che come possono essere utilizzate.

Iniziamo con il caso in cui si desidera conoscere l'esposizione del progetto/attività al rischio, inteso come uno “sforzo” massimo da affrontare se si verifica l'evento rischioso.

E' ovvio, che non c'è un valore unico per tutti i progetti o settori industriali. Occorre specificare un termine di riferimento con il quale deve essere confrontato il valore monetario massimo atteso.

Questo termine è il BAC (Budget at Completion), che è la somma di tutti i costi di progetto stimati nella fase iniziale della sua vita.

Dopo questa premessa, ecco il Livello di Esposizione al Rischio (REL – Risk Exposure Level).

REL = MAX EMV (Valore Monetario Atteso)/BAC

Ipotizziamo che la perdita massima stimata per il progetto sia l'aumento dei costi di approvvigionamento a seguito dell’imposizione dei dazi doganali sulle materie prime importate e fondamentale per l'esecuzione del progetto.

Questa perdita è stimata $ 3.500.000 e il valore totale dei costi di progetto è di $ 10.000.000

REL : 3.500.000/10.000.000 $ 0,35

Tale metrica rispetto a quella di altri progetti potrebbe fornire un ordine di preferenza con riferimento al grado di rischio se ci si trova in una fase di proposta.

Naturalmente vi sono altri fattori complementari a tale ordine di preferenza di rischio effettuati sulla base del REL nel processo di scelta dei progetti.

Voglio elencare solo alcuni di questi elementi strategici simultanei senza entrare in ulteriori dettagli in questa trattazione:

- La posizione finanziaria dell'impresa e le relative problematiche di finanziamento importanti per far fronte alle spese più elevate che potrebbero insorgere dal verificarsi dell'evento rischioso.

- Tempistica degli incassi dai clienti.

- Tipo di pricing del progetto se a somma forfettaria o a mark-up.

- Propensione al rischio del top management.

- Criteri di retribuzione (maggiore è la quota variabile legata ai risultati del progetto, maggiore è il numero dei progetti poco rischiosi intrapresi).

Cosa succede se un dato progetto ha un elevato REL ma allo stesso tempo la sua accettazione è fondamentale per la strategia dell'azienda e mettere in pratica le contromisure è troppo costosa?

 
Il project manager può tentare di trasferire il rischio con il MAX EMV ad altre entità, ad esempio attraverso un contratto assicurativo o dando tale attività relativa al rischio in subappalto a terzi.

Questa pratica è consigliabile quando l'evento rischioso non è sotto il controllo del project manager, come gli elementi macroeconomici (l'andamento dell'inflazione è un esempio), ma anche quando può essere contrastato dal responsabile del progetto e da tutte le relative valutazioni economiche sono negative.

Il REL può essere utilizzato anche nella fase di monitoraggio, cioè quando il progetto viene eseguito e il rischio deve essere tenuto sotto controllo sulla base di nuove informazioni.

Inoltre, il project manager con l'aiuto del controller del progetto potrebbe misurare l'efficacia delle azioni messe in atto per ridurre il grado di rischio ricorrendo a un nuovo calcolo del REL per i progetti in corso.

Tuttavia, una cosa deve essere specificata.

In quest'ultimo utilizzo evidenzio che l'efficacia delle azioni correttive dovrebbe essere misurata tenendo conto dello stesso gruppo di rischio della fase iniziale.

Infatti, nel corso della vita del progetto possono saltar fuori altri rischi non considerati in precedenza; quindi solo per vedere se il project manager sta lavorando bene, il MAX EMV deve essere calcolato solo per i vecchi eventi rischiosi.

Se il rapporto è inferiore a quello precedente, le azioni eseguite stanno producendo effetti positivi

Va da sé che tutti gli eventi di rischio, vecchi e nuovi, devono essere presi in considerazione per un'attenzione generale verso il futuro del progetto.

E i Fondi di Contingenza (Contingency Funds)?

Quando gli eventi rischiosi sono identificati dalle persone responsabili del progetto e delle attività in cui viene suddiviso, valutati e portati "all'interno" del progetto, cioè non trasferiti ad altre entità, allora il passo successivo è l’accantonamento di alcuni fondi a cui attingere per le eventuali appropriatee contromisure.

Si chiamano Fondi di Contingenza e devono essere inclusi nel ben noto Piano dei Rischi (Risk Plan).

Può accadere in un determinato Check in Progress che il rischio per cui un Fondo di Contingenza è stato impostato svanisce, ossia che la probabilità del verificarsi dell'evento correlato non esista più.

In tal caso, tale fondo può essere utilizzato sia per la fissazione di nuovi fondi per rischi futuri imprevisti (accantonamenti di progetto), sia per aumentare i fondi contigenza contro altri rischi precedentemente considerati, o per far fronte alle spese sostenute per i rischi già realizzati e non considerati durante la fase iniziale del progetto.

Un altro potenziale utilizzo di tale fondo potrebbe essere la possibilità di aumentare il rapporto che misura la redditività prevista del progetto, ovvero i ricavi del progetto in rapport ai costi del progetto.

Questo rapporto è chiamato coefficiente K e viene aumentato quando i Fondi di Contingenza sono diminuiti.

K coefficiente del progetto = Ricavi progetto/Costi progetto

Un project manager prudente di solito preferisce le soluzioni elencate in precedenza.

Dopo aver descritto i Fondi di Contingenza e il relativo potenziale utilizzo, il passaggio seguente mostra le metriche di rischio che vi fanno riferimento.

Livello di Tendenza al Rischio (Risk Tendency Level), ovvero il rapporto tra il totale dei Fondi di Contingenza disponibili e il Budget al completamento (BAC).

RTL - CFtot/BAC

Mostra quanto l'azienda è pronta a spendere a causa del rischio rispetto ai costi totali del progetto.

Questa metrica chiarisce molto della soglia di attenzione che l'azienda imposta su un progetto specifico insieme a REL e RAL.

Quest'ultimo (Livello di Accettazione del Rischio - Risk Acceptance Level) deriva dal totale dei Fondi di Contingenza disponibili diviso per il totale dell'EMV per un progetto.

RAL - CFtot/EMV tot

Esprime l'importo dei rischi stimati del progetto che l'azienda accetta di addossarsi.

Nel precedente articolo n. 9 di questo sito web abbiamo mostrato come viene calcolata la Varianza della Quota di Mercato e il suo potenziale utilizzo anche per scopi di valutazione delle prestazioni dei “commerciali”, in particolare quando si tratta di prodotti/servizi che attraversano la loro fase di  maturità.

Ora mostreremo un altro “pezzo” molto utile delle delle analisi di varianza/scostamento dei ricavi (margine di contribuzione) per la BU.

Riassumendo, lo Scostamento delle Vendite viene suddiviso in Scostamento Prezzo e Scostamento Volume.

 

Quest'ultimo è ulteriormente suddiviso in Varianza del Mix e Varianza della Quantità.

L'ultimo livello dell'analisi dello Scostamento dei Ricavi di Vendita , facciamo anche lo stesso modo per lo Scostamento del Margine di Contribuzione, fa sì che la varianza della quantità si divida ancore in Varianza della Quota di Mercato e Varianza della Dimensione del Mercato

Si deve fare una considerazione: fondamentale per questo calcolo è l'inclusione di tutti i prodotti dell’azienda che si vendono nello stesso mercato, formando una categoria di prodotti.

Ad esempio, se produciamo tre modelli di smartphone, i numeri di riferimento dovrebbero essere il totale di tutti e tre i prodotti o il valore medio, a seconda di ciò che stiamo mettendo nella relativa "formula".

In questo modo, vedremo come Varianza della Dimensione del Mercato più la Varianza della Quota di Mercato è il totale delle singole Varianza della Quantità dei  3 modelli.

Per essere più chiaro segue una tabella con i dati di riferimento:

Tabella 1

Ecco la formula magica

 

Varianza della Dimensione del Mercato = (Dimensione Effettiva Mercato in unità – Dimensione Mercato a budget in unità) X Quota di Mercato a Budget X Prezzo Medio a Budget

$218.280 = (30.000 – 35.000) X 21,4% X $204

In questo esempio la varianza dei ricavi riconducibile alla variazione delle dimensioni del mercato rispetto al valore atteso è sfavorevole poiché la dimensione effettiva è inferiore a quella Preventivata.

Come si può usare questo valore?

Come detto sopra la Varianza della Quota di Mercato. quando viene calcolata. potrebbe essere utilizzata anche come metrica per valutare le prestazioni del DPT Vendite in prodotti che sono in una fase di maturità del loro ciclo di vita.

Infatti, il valore della Varianza dei Ricavi  riconducibile alla Variazione della Quota di Mercato potrebbe riflettere la capacità dei nostri venditori di vendere i nostri prodotti rispetto a quello dei concorrenti quando tale famiglia di prodotti si vende da tempo.

Per quanto riguarda Varianza della Dimensione del Mercato, essa potrebbe fungere da strumento quantificante dell'andamento del mercato. in quanto misura la varianza dei ricavi a causa del cambiamento di apprezzamento dei clienti di riferimento verso quella categoria  di cui i nostri prodotti fanno parte.

 
Tale valore potrebbe essere la base o meno (a seconda dell'analisi favorevole o sfavorevole) per alcune decisioni aziendali relative a tale mercato. sia per quanto riguarda gli investimenti sulle risorse legate agli asset strutturali sia per le risorse variabili, come il numero di “commerciali”.

 

Va da sé che queste decisioni richiedono che l'analisi dei dati passati come la Varianza della Dimensione del Mercato debba combinarsi con le informazioni relative al futuro. ad esempio sui nuovi modelli da commercializzare, anche dai concorrenti, che sono compiti esclusivi del DPT Marketing & Sales.

In ogni caso, lo scopo di questo articolo è, come l'intero sito Web, di evidenziare che il controllo di gestione ha a sua disposizione qualsiasi tipo di strumenti idonei sia per verificare se la strategia ha successo o meno che per definirla.

L'obiettivo principale, come sappiamo, consiste nel fissare gli obiettivi "giusti" (finanziari e non finanziari) per il prossimo periodo d’esercizio in conformità agli obiettivi della pianificazione pluriennale e in considerazione delle prospettive del contesto dinamico in cui l’impresa opera.

Al fine di raggiungere tale obiettivo qualsiasi tipo di attività "deve" condurre i propri dipendenti, dai manager ai dipendenti di basso livello in un modo che sia equo e allo stesso tempo motivante, verso quella direzione.

In altri termini, se l'azienda vuole raggiungere l'obiettivo principale, non può trascurare la collaborazione della sua “gente” perché ogni entità non è un'entità in sé, ma funziona grazie all'impegno di quelle persone coinvolte.

Se vogliamo fare una sorta di esempio di ripartizione degli obiettivi che un budget dovrebbe perseguire con riferimento ai suoi dirigenti e dipendenti, ecco è un breve elenco:

1: Creare la fiducia nella capacità di raggiungere gli obiettivi di budget.

2. Creare un motivo/incentivo per raggiungere tali obiettivi.

3. Consentire un certo grado di flessibilità ai manager coinvolti nel processo decisionale "quotidiano".

4. Evitare alcuni  comportamenti discutibili messe in atto per rendere gli obiettivi più facili e essere compensati per il loro conseguimento.

5. Riduzione dei costi sostenuti per i controllo interno di conformità.
.......

Gli sforzi del Top Management in relazione a questi obiettivi dipendono, ovviamente, dal tipo di azienda, dal settore e da ultimo ma non meno imprtante dalle competenze dei propri dipendenti.

 
Non c'è un elenco di regole e considerazioni universale da applicare in ogni caso, ma invece esistono alcune possibilità di scegliere tra metodi e stili di procedere che consentono all'azienda di raggiungere i suoi obiettivi.
Voglio mettere sul tavolo come primo problema lo stile di gestione del processo di budgeting.

Preferisci un approccio autoritario o uno partecipativo?

Alcuni affermano che se l'obiettivo principale è la fissazione di obiettivi imparziali nel pieno compimento dell'interesse generale di tutta la business unit senza essere influenzato da comportamenti egoistici e manipolazioni dei manager, il budget autoritario sia il favorito.

Per essere più chiari, è necessario fare luce su ciò che intendo per comportamenti egoistici e manipolazioni dei dirigenti.

Questo fenomeno, noto anche come allentamento del budget, si verifica quando gli obiettivi in termini di ricavi sono messi a un livello inferiore a quello che è realmente atteso e quando quelli in termini di costi sono fissati a un livello superiore a quello che è realmente atteso.

Ciò accade per rendere il compito dei manager più facile e renderli più facilmente premiati se la loro remunerazione  è anche legata al grado di conseguimento degli obiettivi di budget.

Grazie a questo approccio, la cultura del miglioramento continuo è facilitata anche in considerazione della mancanza di un alto grado di trattative tra i diversi livelli di responsabilità all'interno dell'azienda.

Dal lato opposto l'approccio partecipativo, grazie al quale gli obiettivi sono fissati in pieno accordo con i manager di tutti i livelli, permette al Top Management di essere consapevole della realtà delle cose, di motivare tutti i livelli dei dipendenti verso il conseguimento di gli obiettivi in modo spontaneo perché sentono l'impresa come propria

.
I sostenitori di questo approccio sostengono che così facendo la goal congruency, che è l'allineamento tra gli obiettivi di business e gli interessi del manager, è più facile da raggiungere.

Ciononostante, il rischio dei target "molto raggiungibili" si profila quando l'approccio partecipativo è per così dire troppo partecipativo.

La leva per il successo del processo di budgeting è certamente la goal congruency da ottenere cercando di applicare un giusto mix dei due metodi.

A questo proposito nasce un'altra questione: il nesso tra remunerazione e grado di conseguimento dell'obiettivo di budget.

Opinione di alcuni professionisti è che si tratti di un ostacolo quando il livello degli obiettivi è alto e fa sì che i manager attuino comportamenti controversi, alcuni dei quali voglio indicare qui di sequito:

1) I manager sono scoraggiati e rallentano moltissimo il loro impegno.

2) Gli stessi possono mettere in atto alcune manipolazioni degli indici di valutazione delle prestazioni per fargli guadagnare il loro compenso.

3) Incentivo per l'allentamento di budget discusso in precedenza.

In considerazione di questi fattori potenziali, nel caso di  contratto a prestazioni fisse, come si definisce questo tipo di remunerazione, gli obiettivi fissati nel bilancio dovrebbero essere equilibrati, motivanti ma non molto duri, e la remunerazione variabile non troppo elevata.

Un altro modo per non causare questi effetti negativi e/o rendere il budget irrealistico è quello di collegare la remunerazione ad alcuni benchmark esterni o impostando trend di miglioramento continuo su alcuni indicatori, periodo dopo periodo indipendentemente dai rispettivi obiettivi indicato nel processo di budgeting.

La mia opinione personale è di fare uso solo del Forecasts, solo per scopi di valutazione delle prestazioni.

Sarò più chiaro.

Io  collegherei la parte di remunerazione variabile ad alcune differenze percentuali di dati indicatori  tra i rispettivi valori evidenziati in Forecast consecutivi.

 
Come garanzia dell'affidabilità delle stime dovrebbero essere utilizzate alcune tecniche statistiche, in particolare quando si tratta di spese generali.

Così facendo la validità del budget dovrebbe essere salvata e una cultura orientata al futuro dovrebbe essere facilitata nella gestione quotidiana delle business unit con tutti i seguenti vantaggi.

Per ulteriori informazioni riguardo questa nuova metodologia, non esitate a mettervi in contatto.

Molti di noi sono convinti di sapere sempre quale sia il costo della capacità inutilizzata, ottenuta dividendo i costi fissi totali di una linea di prodotti/servizi per la rispettiva capacità teorica e quindi moltiplicando il tasso orario per la capacità inutilizzata.

In caso di produzione di massa e quando la personalizzazione non è così alta in modo che il tempo speso per le attività è il principale driver dell'allocazione dei costi, c'è un modo molto più preciso per calcolare il costo della capacità inutilizzata.

La formula originaria considera che tutte le ore con personale siano lavorate e la quota della capacità inutilizzata sia costituita solo da quelle senza personale.

In realtà, dobbiamo tenere in considerazione che anche una parte delle ore lavorative con personale non è eseguite, diventando capacità non produttiva che è diversa dalla capacità non in un uso (idle capacity) che consiste nelle ore senza personale (unstaffed work hours).

Questa distinzione ha una riflessosui costi che dovrebbero essere attribuiti alla capacità non produttiva da un lato e i costi che dovrebbero essere imputati alla idle capacity invece.

Ma facciamo un passo indietro, definendo due concetti fondamentali per comprendere le categorie di cui sopra.

Capacità impegnata

È costituita da tutte le risorse che possono essere utilizzate 24-7, ovvero tutti i cespiti acquistati per soddisfare la domanda del cliente e impostare il processo necessario per farlo.

Il tempo di riferimento è la capacità teorica: 8.760 ore all'anno.

Queste metriche sono fatte con riferimento a ogni centro di costo e all'interno di ogni centro di costo in base al numero di linee di prodotto/servizio, in modo che se le linee sono tre ad esempio la capacità teorica è 8.760 x 3.

I rispettivi costi delle immobilizzazioni definiscono il costo della capacità impegnata e il costo impegnato per ora si ottiene dividendo il costo totale dei cespiti per 8.760 ore (se la linea è una).

Esempi di risorse che rientrano nella capacità impegnata:

Fabbricati

Computer
software
Attrezzature
Macchine
....

Naturalmente, questi costi sono sempre sostenuti indipendentemente dall'output prodotto.

Capacità gestita

Esso riguarda tutte le risorse impiegate per attivareil processo, messo in atto e impostato dalle risorse legate alla capacità impegnata.
Si riferisce alle ore con personale perché queste risorse non possono essere utilizzate, per natura o per altri fattori, 24 – 7.

Esempi di risorse che rientrano nella capacità gestita:

Forniture
Manodopera
Servizi
Utenze,
Materiali
....

Se siamo obbligati a dare una definizione dei rispettivi costi basata sul volume, solo pochi sono variabili perché gran parte di esso varia a intervalli del volume prodotto in modo che possiamo definirli costi fissi a gradino (traduzione letterale di stepped fixed costs)  per la maggior parte.

Il costo totale di queste risorse definisce il costo della capacità gestita e il costo gestito per ora si ottiene dividendolo per il numero di ore con personale.

Ora torniamo ai concetti di idle capacità e capacità non produttiva.

 

IDLE CAPACITY

IDLE CAPACITY: CAPACITÀ TEORICA – ORE CON PERSONALE

IDLE CAPACITY COST: Costo Impegnato per ora x IDLE CAPACITY

CAPACITÀ NON PRODUTTIVA

Qui abbiamo bisogno di ricordare il concetto di valore che "segna" l'attività che porta il prodotto/servizio in vita o lo rende importante per i clienti.

Il tempo di lavorazione e quello legato allo sviluppo compongono  la capacità produttiva.

Tutte le attività rimanenti sono quelle interne che, sebbene realizzate per ipreparare le attività produttive e di sviluppo, non aggiungono valore ai clienti o sono anche uno spreco.

Quindi abbiamo:

CAPACITÀ NON PRODUTTIVA: ORE CON PERSONALE – CAPACITÀ PRODUTTIVA

 
COSTO capacità NON produttiva: CAPACITA’ NON PRODUTTIVA X costo disponibile per ora (costo impegnato per ora + costo gestito per ora)

 

Come abbiamo appena visto nell'ultimo calcolo dei costi consideriamo anche il costo impegnato per ora perché facciamo uso anche delle risorse 24-7 per far funzionare il processo di lavoro.

Questo approccio che chiamiamo Capacity Cost Management può essere utilizzato non solo per le aziende manifatturiere, ma anche per quelli di servizio quando il processo e il rispettivo tempo sono i principali fattori che spiegano il consumo di risorse.

Le implicazioni strategiche che sfruttano questi concetti e costi sono diverse e vanno dalle decisioni sugli investimenti di capitale, i costi dei prodotti, il miglioramento della competitività all'accettazione di nuovi deal e il miglioramento della redditività.

Questi argomenti saranno trattati in future distinte dissertazioni su questo sito Web.

La Lean Accounting è un metodo di costing e un approccio di valutazione delle prestazioni che è stato sviluppato per monitorare il successo del sistema Lean Manufacturing.

Ciò significa che, al fine di comprendere appieno e collocare la dissertazione sulla Lean Accounting nella giusta cornice, dovremmo ricordare quelle cause del sorgere della Lean Manufacturing e quei principi direttamente legati all'adozione della Lean Accounting stessa.

Le restanti considerazioni tecniche sul metodo Lean Manufacturing esulano dall'obiettivo di questo articolo ed è per questo che non vengono trattati.

Le aziende operanti in contesti molto dinamici, dove le preferenze dei clienti cambiano frequentemente e le azioni dei concorrenti vanno veloci, non hanno bisogno di adottare un approccio push, cioè produrre sulla base di un budget di produzione e di conseguenza aumentare il livello di magazzino.

Inoltre, tale ultimo livello in vista del mercato mutevole e dinamico potrebbe essere molto difficile da smaltire in modo redditizio.

Allo stesso tempo, il lead time (tempo necessario per soddisfare un ordine del cliente) deve essere breve.
Cosa può fare l'impresa?

Aumentare la velocità del flusso di processo di produzione e gli indici di produttività, assicurando contemporaneamente la qualità del prodotto.

Circa l'ultimo aspetto della qualità, la prospettiva adottata dall'approccio Lean è il valore per il cliente che significa che la qualità è legata rigorosamente alle preferenze dei consumatori del prodotto.
Come conseguenza, emerge il concetto di Value Stream.

Si tratta di una serie di attività svolte per fabbricare un gruppo di prodotti simili (una famiglia di prodotti).

I vantaggi della Lean Accounting

La Lean Accounting fa uso di questi Value Streams in un Conto Economico appropriato che aiuta i manager a raggiungere questi tipi di vantaggi:

1) Una migliore e realistica comprensione della redditività di quei gruppi di prodotti simili interessati dall'implementazione della Lean Manufacturing.

Perché?

Partendo dalla considerazione che non è richiesto il calcolo, in questo contesto, del costo di ogni prodotto, si evita il processo di allocazione dei costi indiretti con la sua incertezza legata ai principi adottati.

I costi sono allocati solo per ogni Value Stream e ciò si traduce in una maggiore precisione del calcolo della redditività dei gruppi dei prodotti correlati.

I costi che non possono essere ricondotti ai Value Streams in modo chiaro e diretto, perché non sostenuti per la fabbricazione dei prodotti considerati, vengono accantonati.

Questo fatto segna una netta distinzione tra i metodi contabili a  costo pieno che necessitano anche dell'allocazione dei costi indiretti per ogni modello/prodotto e la Lean Accounting il cui scopo è quello di mostrare i progressi dell'implementazione della Lean Manufacturing, il che significa che ogni costo non tracciabile ai Value Streams è “caricato” sull'intera business unit.

Quando viene utilizzato il metodo di contabilità a costo pieno e la Lean Manufacturing è in corso, è possibile identificare una delle cause (punto a) del seguente vantaggio della Lean Accounting.

2) Ottenere immediatamente i risultati finanziari dall'adozione della Lean Manufacturing, altrimenti visibili solo a lungo termine.
Ecco alcuni dei motivi di questa visibilità ritardata nei soliti report economici:

a) Se viene utilizzato un metodo di contabilità a pieno costo pieno, il conto economico includerà tutti i costi fissi  di produzione nelle scorte fino alla vendita/cessione dei prodotti.
La diminuzione delle scorte risultante dall'adozione della Lean Manufacturing causerà il passaggio di tali costi fissi di produzione relativi a precedenti periodi di aumento del magazzino al conto economico relativo al "periodo di attuazione della  Lean" caratterizzato da una diminuzione.

 
In termini più semplici, verrà rilevato un costo alla voce Variazione Rimanenze.

 
L'adozione di un appropriato conto economico snello evidenzierà questo costo specifico, che sarà interpretato come un futuro risultato finanziario positivo, da aggiungere al reddito operativo mostrato nello stesso report (cfr. tabella 1).

b) L'attenzione all'approccio pull che consente all'azienda di produrre solo quando l'ordine viene ricevuto dal cliente fa sì che l'azienda riduca le dimensioni degli ordini (allo stesso tempo cercando di far “abituare” i clienti a questa nuova politica).
In termini finanziari, ciò significa che nei primi periodi monori vendite e quindi ricavi.

c) Naturalmente, un cambiamento così drastico verso un modo completamente diverso di produrre richiede un primario periodo di riorganizzazione e di apprendimento, con i costi di formazione e dei servizi di consulenza che raggiungono livelli elevati nelle prime fasi.

d) Nel corso del periodo di attuazione della Lean Manufacturing gran parte della capacità della business unit diventerà inutilizzata e solo dopo lo smaltimento o la ridistribuzione dei relativi asset/risorse saranno evidenziati i risparmi sui costi.

Come abbiamo visto al punto precedente a riguardo al costo della diminuzione delle scorte, il costo della capacità inutilizzata potrebbe essere deciso di essere mostrato, attraverso metodi appropriati, in un conto economico Lean e interpretato come un futuro risultato economico positivo (cfr. tabella 1)

I manager ignari di questa "visibilità ritardata", senza l'adozione della Lean Accounting, vedranno i miglioramenti economici solo alcuni mesi dopo l'inizio dell'implementazione e potrebbero formarsi giudizi negativi precoci sulla Lean Manufacturing e fare decisioni affrettate sui prodotti inclusi nei Value Streams.

Ecco un esempio realistico di conto economico Lean:

Alpha Inc. produce diversi modelli di televisori e di recente ha preso la decisione di implementare il metodo Lean Manufacturing e adottare allo stesso tempo la Lean-Accounting.
Di conseguenza, i manager hanno individuato due Value Streams principali, ognuno dei quali raccoglie prodotti simili con caratteristiche simili senza ulteriore ripartizione nei modelli LED e LCD e nelle diverse dimensioni: televisori intelligenti (SmartTV) e TV tradizionali

Tabella 1 – conto economico Lean - 2018 gennaio

Ulteriori implicazioni strategiche

Il vantaggio principale della Lean Accounting è, come abbiamo visto, valutare in termini economici il progresso della Lean Manufacturing.

Tuttavia, occorre fare altre considerazioni.

Prima di tutto, questo metodo di Costing non è necessario in alcune aziende, anche se la Lean Manufacturing è in fase di applicazione.
Infatti, per le imprese che lavorano sui mercati delle commotidies in cui il cambiamento delle esigenze/preferenze del cliente non è frequente e la varietà dei prodotti non è elevata, non vi è la necessità di creare i Value Stream e i rispettivi rapporti economici

.
Un altro aspetto riguarda la mancanza di allocazione dei costi a livello di prodotto che se da un lato accelera l'evidenziazione dei risultati reddituali della Lean Manufacturing, dall'altro lato porta ad un costo medio per qualsiasi prodotto incluso in ogni Value Stram.

 
Il primo aspetto consente di prendere decisioni a breve termine che impattano il livello di reddito per Value Stream e il Magazzino; il secondo limita alcuni processi decisionali a lungo termine che necessitano di informazioni accurate sui costi a livello di prodotto.

A questo proposito, il metodo di contabilità a costo pieno tradizionale è più utile e potrebbe essere opportuno aggiungere uno degli approcci esistenti al sistema Lean-Accounting.

E il prezzo?

Quando la politica della società è quella di fare il prezzo, non di prenderlo dal mercato, e questo è più frequente quando viene adottata una strategia di differenziazione, i manager hanno bisogno di un calcolo accurato dei costi del modello/prodotto al fine di avere una base su cui impostare un Mark-up e di essere redditizi.

Questo non è il caso della Lean Accounting che si adatta meglio a chi lo “prende” dal mercato.