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I processi operativi di un'azienda che lavora su progetti, in particolare per lunghi periodi di tempo, sono sicuramente molto diversi da quelli di un'azienda che produce prodotti o fornisce servizi in breve tempo.

Questa differenza si manifesta anche nel lavoro del controller e del project manager che è influenzato in modo particolareggiato  nel processo di stima dei costi, nella valutazione dell'output eseguito in una data specifica e nell'analisi degli  scostamenti.

Ancora una volta, il motivo principale è la lunghezza del tempo necessario per realizzare il progetto, mentre in una società di produzione in seria c'è un cycle time che richiede minuti, ore, giorni per fornire un prodotto/servizio da consegnare a un cliente.

Molti sono gli argomenti che potremmo affrontare riguardo al controllo di gestione di progetto, ma preferiamo focalizzarci ora sul più tipico di tutti: lo stato di avanzamento dei lavori (SAL).

Quando un progetto inizia, devi impostare dei punti temporali regolari (chiamati Time Now) per tutta la durata del progetto in occasione dei quali valutare sia lo stato tecnico che finanziario del lavoro svolto fino a quella data.

Se si tratta di un progetto pluriennale, la periodicità corretta potrebbe essere mensile.

Naturalmente quella scelta dipende anche dal tipo di lavoro.

Dal lato finanziario alla data prescelta è necessario misurare i costi sostenuti e valutare l'output eseguito per verificare se il budget è rispettato.

Il punto difficile in questione è come valutare l'output eseguito in una data specifica.

Prima di tutto, è necessario vedere quanto del lavoro da consegnare alla fine del progetto è stato gradualmente (alle varie date di controllo) fatto.

Questo valore è espresso in termini percentuali, da qui applicando  la stessa percentuale ai ricavi totali stimati ed ottenendo il valore monetario dell'output alla data.

Come calcolare questa percentuale?

Tutto ciò detto sopra deve essere fatto per ogni Work Package (WP).

E’ noto che il WP è quella parte del progetto finale corrispondente ad alcune attività specifiche messe in atto da un determinato dipartimento o parte di un dipartimento.

Queste attività devono avere una persona responsabile della loro realizzazione.

Tutte queste informazioni sono tratte dalla WBS (Work Breakdown Structure) e OBS (Organization Breakdown Structure).

I motivi per cui il WP è l'oggetto di questa valutazione sono:

• Permette di trovare la persona responsabile della sua esecuzione.

• Le attività che rientrano in un WP hanno la stessa unità di misura (altri WP possono avere un altro tipo di unità di misura ed essere non misurabili o intangibili, quindi si deve ricorrere ad alcuni metodi appropriati).

• Rende possibile il confronto con la quantità stimata, essendo stato oggetto (il WP) della fase di budget.

 

 

Trovare la percentuale di cui ci stiamo occupando è difficile nel caso in cui l'output dei WP sia intangibile o non misurabile.

Come esempio sull'intangibilità dell'output, prendiamo il caso dell'approvazione da parte della Direzione di un’ente di un'attività specifica, consistente nel rilascio di un'autorizzazione.

Un esempio di non misurabilità è quando il dpt di ingegneria lavora su un componente nuovo di zecca del prodotto finale e quindi non può prendere come riferimento per la misurazione dell'avanzamento del lavoro le ore spese su di esso perché non si conosce l’ammontare esatto.

Si puotrebbe fare ma non sarebbe realistico.

In ogni caso il “titolare” (detto owner) del WP, il responsabile di esso, insieme al project manager deve scegliere un criterio il più obiettivo possibile, che consenta loro di confrontarsi con una potenziale opposizione da parte del cliente alla verifica del lavoro svolto fino alla data.

Ora questi metodi verranno mostrati prendendo come punto focale la caratteristica principale delle attività/prodotti dei WP.

Le categorie così classificate sono:

 

a) Attività la cui durata è inferiore all'intervallo tra due verifiche.

b) Attività la cui durata è breve ma più lunga della scadenza tra due controlli consecutivi e il rischio di splafonamento finanziario e di tempo è limitato.

c) Attività omogenee e prodotti misurabili.

d) Attività con eventi intermedi significativi (milestones).

e) Attività non soggette a nessun tipo di criterio.

f) Attività disomogenee.

 

 

a) Attività la cui durata è inferiore all'intervallo tra due verifiche.

Alcuni WP consistono in attività che durano per un periodo molto breve cosicché la conoscenza della situazione reale dello stato del lavoro non è di particolare interesse.

In questo caso il metodo più adatto è il criterio ON/OFF che fornisce il valore zero alla percentuale di lavoro svolto all'inizio delle attività del WP e la percentuale del 100% solo alla fine, quando le attività sono completate.

Questo metodo manca delle indicazioni sul progressivo completamento del lavoro svolto sia in termini fisici che finanziari.

Fattori che possono essere trascurati solo quando la durata del WP è molto breve.

Inoltre, potrebbe essere utilizzato quando lo stato del lavoro alla data (noi chiamiamo la data di controllo TIME NOW) non è tangibile come nell'esempio sopra riportato del rilascio di un'autorizzazione come output di un WP, anche se la durata delle attività è più lunga di quella tra due TIME NOW consecutivi.

Infatti, anche se il conseguimento dell'autorizzazione avviene attraverso varie fasi operative (richiesta, presentazione dei documenti rIspettivi e lettera finale), ciascuna delle fasi intermedie quando completata non fornisce alcuna indicazione sull'ottenimento dell'autorizzazione o meno .

 

 

b) Attività la cui durata è breve ma più lunga della scadenza tra due controlli consecutivi e il rischio di sovraccarico finanziario e di tempo è limitato

Quando questo è il caso, il criterio del 50% potrebbe essere il modo più adatto e facile, consistente nel dare immediatamente la percentuale del 50% all'inizio delle attività e il restante 100% alla loro piena esecuzione.

Nella realtà delle imprese viene applicato quando la durata del WP è fino a tre volte il tempo che intercorre tra due controlli consecutivi.

Perché viene applicato?

Potrebbe avere senso applicare il criterio del 50% quando i benefici delle informazioni sullo stato di avanzamento dei lavori sono inferiori ai costi, poiché la raccolta dei dati per misurare la progressione del lavoro è particolarmente difficile e costosa.

Questa considerazione viene fatta anche in riferimento al rischio di scavalcare la soglia del budget finanziario e il calendario, che deve essere piccolo.

Queste ragioni portano “l’owner” del progetto e o il project manager a superare la mancanza di indicazioni sul reale avanzamento  del lavoro svolto sia in termini fisici che finanziari.

In termini reali, in quali casi questo criterio differisce da quello 0N/OFF ?.

Alcuni WP sono caratterizzati da una grande inerzia iniziale, in modo tale che quando viene compiuto il primo passo, si considera la realizzazione di tutte le attività rimanenti come un problema formale.

Gli esempi del caso sono numerosi e facili da incontrare in vari campi di attività, quindi rimando lo "sforzo" per individuarne alcuni a chiunque ne sia interessato.

 

c) Prodotti omogenei e misurabili

Quando i WP consistono in attività omogenee da eseguire che forniscono prodotti misurabili dalla stessa unità di misura, allora il metodo più adatto per determinare la percentuale della progressione del lavoro svolto è quello delle unità FINITE.

Consiste nel calcolare le unità lavorate (ore lavorate, unità fisiche) e finite accumulate al TIME NOW e nel dividerle con il totale stimato delle stesse unità al completamento del WP.

La percentuale che si trova viene quindi applicata al totale del valore del WP completo e, di conseguenza, si ha il valore dello stato del lavoro.

La precisione di questo criterio è sicuramente molto alta e consente di avere una visione precisa della progressione del progetto sia in senso tecnico che finanziario, evidenziando ritardi e scostamenti finanziari rispetto al budget originario.

Il modo in cui si calcolano gli scostamenti finanziarii sarà uno dei temi futuri di www.thestrategiccontroller.com

È molto utile per i progetti a lungo termine in cui la verifica dell'avanzamento è cruciale per mettere in atto azioni correttive quando sono possibili prima che sia troppo tardi.

Ovviamente, è necessaria un'organizzazione adeguata per applicare questo criterio.

Cosa intendo con questo?

Per avere i dati corretti in modo preciso e tempestivo devono esserci alcune caratteristiche.

Prima di tutto, devono essere distribuiti al personale operativo dei moduli appropriati da compilare sull'esecuzione del lavoro.

Occorre diffondere una cultura di vera collaborazione tra i dipartimenti, riducendo al minimo il rischio che il personale operativo sottostimi il riempimento di quei moduli creati dal dipartimento amministrativo.

Questo fenomeno è piuttosto comune nella maggior parte delle aziende che lavorano su progetti pluriennali.

Un altro aspetto da affrontare è la raccolta in modo tempestivo di questi forms debitamente compilati.

In effetti, quando è difficile impostare in ogni punto di lavoro  (esempi ricorrenti nei progetti di costruzione di grandi strutture) alcuni punti di raccolta, la stessa raccolta e la successiva trasmissione dei dati potrebbero essere ritardati e di conseguenza la precisione di essi al TIME NOW potrebbe essere compromesso.

Ultimo ma non meno importante, l'impostazione di ciò che è necessario per eseguire questo criterio non deve essere troppo costosa.

In altri termini, è sempre necessaria un'analisi costi-benefici.

 

 

Ecco un semplice esempio che mostra come funziona questo metodo.

 

Dati di Input:

WP (Work Package) AB1 del progetto Alfa

Unità da consegnare: 13

Attività del WP: 5

 

Allegato 1 (SAL in base al metodo delle unità finite)

 

	Unità prodotte	Percentuale sul totale	STATO AVANZAMENTO LAVORI  (% accumulata dopo ogni attività)
Attività 1	3	23%	23%
Attività 2	5	38,5%	61,5%
Attività 3	2	15,5%	77%
Attività 4	3	23%	100%
Totale	13	100%

 

 

d) Attività con eventi intermedi significativi (pietre miliari)

Soprattutto nei progetti a lungo termine possiamo trovare durante il periodo di esecuzione delle opere alcuni eventi rappresentativi di un certo grado di raggiungimento dell'obiettivo/output finale.

Certo, questi eventi devono essere verificabili.

Quando sono presenti queste caratteristiche, il metodo più adatto è  quello dell'Importanza ponderata predeterminata (o Milestones).

Cosa significa?

Ciascuna delle attività del WP deve essere esaminata in modo approfondito e deve vedersi attribuita al completamento una percentuale come misura del suo peso rispetto al peso totale del WP (pari a 100).

L'esecuzione finale di ogni attività, come sopra scritto, è rappresentata dal verificarsi di un evento chiaro e rappresentativo.

Chi è il responsabile della prima fase (in fase di progettazione) e poi, in fase di esecuzione, della certificazione di questi eventi?

Il più consigliato è l'uomo che ha una profonda conoscenza tecnica delle attività in oggetto, ovvero il cosiddetto owner del WP, responsabile della loro esecuzione.

I passaggi suggeriti per dare una percentuale specifica alle attività in cui è stato suddiviso il WP sono:

1. Individuazione di tutte le attività del WP.

2. Scegliere quali sono le più importanti/difficili da realizzare.

3. Assegnare alle attività del punto 2 un valore compreso tra 1 e 100.

4. Distribuire i punti rimanenti dei 100 alle altre attività.

5. Esaminare di nuovo il punteggio di ciascuna attività rispetto a quelle date alle altre attività (per ottenere punteggi sensati) e facendo, se è il caso, alcune correzioni

6. La percentuale di ciascuna attività è facilmente determinata.

 

Allegato 2 (SAL secondo l'importanza ponderata predeterminata/Milestones)

 

	Peso	STATO AVANZAMENTO LAVORI  (% accumulata dopo ogni attività)
Attività 1	15	15%
Attività 2	35	50%
Attività 3	30	80%
Attività 4	20	100%
Totale	100

 

La procedura esposta sopra può sembrare complessa, e per questa ragione può richiedere tempo, ma si deve considerare che è soggettiva, collegata alla conoscenza e competenze di una persona e, di conseguenza, è opinabile.

Per ridurre questo rischio, allora, è meglio dedicare un po’ di tempo in più

 

e) Attività non soggette a nessun tipo di criterio

A volte il criterio "solito” utilizzato non può essere applicato perché le caratteristiche tecniche non corrispondono a quelle richieste da nessuno dei metodi noti o l'applicazione degli stessi metodi è più costosa che vantaggiosa.

Ecco perché ci si riferisce al "criterio della percentuale stimata".

La valutazione da parte di un verificatore esterno, non della persona incaricata dell'esecuzione delle attività, sembra essere l'unica soluzione per determinare la percentuale del lavoro progressivamente eseguito.

Come il criterio spiegato al punto precedente, questo è soggettivo, anche in misura maggiore.

Per ridurre i rischi dell'opposizione e le controversie con qualcuno, il cliente prima di tutto, è necessario che le competenze tecniche insieme con l'esperienza e l'onestà del verificatore siano accertate.

Esistono due metodi che il verificatore può applicare per valutare lo stato del lavoro fino alla data:

1. Il metodo diretto.

2. Il metodo indiretto.

 

Nel primo caso, il verificatore valuta la quantità del lavoro svolto fino al TIME NOW in proporzione all'output finale previsto per dargli una percentuale.

Nel secondo caso, sottrae dall'output finale previsto la quantità rimasta da completare.

Se si vuole giudicare entrambi i metodi, il metodo indiretto sembra essere più pessimistico perché tende a sopravvalutare il lavoro rimanente e per la stessa ragione è più incisivo nel motivare le persone a finire tutte le attività.

Dall'altro lato, c'è il rischio che il valore ottenuto in questo modo dallo stato del lavoro alla data sia inferiore a quello reale.

Proprio nei commenti sul metodo indiretto è possibile intravedere ancora di più i limiti della valutazione individuale tipica del criterio della percentuale stimata.

Ricordo che l'applicazione di esso deve essere la soluzione ultima.

 

f) Attività disomogenee

Spesso è possibile trovare nel corso dell'intero percorso del WP le stesse attività ma con una diversa intensità in termini di difficoltà e, di conseguenza, di durata e quantità di risorse (ore lavorate, quantità di materia prima) impiegate.

Prendiamo il caso di grandi progetti di ingegneria e di costruzione.

Ad esempio, i progetti di costruzione potrebbero avere diversi punti in cui svolgere le stesse attività.

È naturale che questi punti abbiano caratteristiche diverse (morfologiche, geologiche) tra loro che richiedono più o meno tempo, più o meno consumo di risorse con riferimento alle stesse attività lavorative.

È chiaro che il criterio "unità finite" non può essere applicato, poiché ogni unità di output ha un peso e costi sostenuti diversi.

Quindi il criterio che si adatta meglio di tutti gli altri è il metodo dell’"output proporzionale all’input utilizzato".

Consiste nel dividere le risorse consumate fino al TIME NOW per il totale delle stesse previste per completare il WP. Questa percentuale viene applicata all’output stimato del WP, ottenendo come risultato lo stato del lavoro fino alla data.

Dal lato finanziario, l'applicazione del criterio soggetto è abbastanza economica perché la raccolta dei dati si rivela facile e in alcuni casi possono essere raccolti da processi consolidati e noti.

Questo metodo consente di avere una visione precisa del lavoro su tutto l'orizzonte temporale del progetto/WP, ma devono verificarsi alcune condizioni.

In effetti, se ci fosse un cambiamento nella produttività degli input, a causa di una molteplicità di fattori, la valutazione del SAL potrebbe essere distorta.

In secondo luogo, per le attività all'aperto, gli agenti atmosferici devono essere in linea con le previsioni, altrimenti potrebbero variare troppo la quantità di risorse e il tempo timpiegato rispetto a quanto era stato preso in considerazione.

Un altro criterio utilizzato nel caso di attività disomogenee è quello Cost-to-Cost.

Considera le risorse consumate fino al TIME NOW dal lato finanziario.

È necessario dividere i costi sostenuti fino alla data per l'esecuzione di tutte le attività per il totale dei costi stimati per la loro realizzazione.

È il più facile da applicare, ma ricordo che nel calcolo dei costi dei progetti si devono considerare i costi per le materie prime ordinate ma non ancora registrate contabilmente.

Sarò più chiaro.

 

La scadenza tra l'emissione di un ordine per le materie necessari per le attività da eseguire e la registrazione nei libri contabili dei rispettivi costi può essere abbastanza grande.

Se si prendono in considerazione i costi registrati nella contabilità fino al TIMA NOW, non si avrà una "foto" esatta delle spese e lo stato della valutazione del lavoro non rifletterà la realtà.

Condizione essenziale per l'esame dei beni ordinati è il loro acquisto esclusivo per il WP, cioè la merce ordinata per essere immagazzinata e utilizzata in caso di necessità deve essere esclusa.

Quindi, l'azienda deve impostare un sistema extra-contabile extra per considerare in modo tempestivo e preciso tutte le informazioni relative al progetto.

La scelta di un sistema di costing può sembrare una variabile indipendente per qualsiasi azienda chiamata a farlo, quindi assistiamo molti manager nella scelta e implementazione senza considerazione del tipo di esigenze informative, della loro tempestività, della strategia dell'azienda stesso e del settore.
La determinazione del costo per prodotti, servizi, progetti e clienti, canali di distribuzione, è cruciale per qualsiasi tipo di settore.

È importante per le esigenze di determinazione dei prezzi, per l'analisi make-or-buy, per l'analisi della redditività, per la stesura del bilancio.

Prendiamo il caso di un'azienda che utilizza il Target Costing,  che prende il prezzo dal mercato e deve calcolare il costo dei suoi prodotti per vedere se il profitto desiderato è raggiunto o sarà raggiunto.
Senza un accurato sistema di calcolo dei costi ogni tipo di misurazione sarà errato, fornirà le informazioni sbagliate con le seguenti azioni correttive errate da intraprendere.

Il controller, come risultato di questi ragionamenti, deve prendere in considerazione tre criteri:

1.   Il processo di accumulo di costi.
2.   Il metodo di allocazione dei costi generali.
3.   La misurazione dei costi.

 

Come si può capire, il contabile industriale/ controller che prende come dato qualsiasi tipo di sistema di costi e adatta l’azienda  ad esso senza ragionare su ciascuno dei criteri elencati, non sta facendo un buon lavoro.
Ora esamineremo i sistemi di costo esistenti per uno qualsiasi dei criteri in modo semplice e chiaro, solo per aiutare chiunque sia interessato a fare questa scelta.

 

1. Il processo di accumulo di costi

 
Esistono tre metodi di calcolo dei costi in base al criterio del processo di accumulazione dei costi:

 
a) Costing per lavorazione (in senso ampio).

b) Costing per processo.

c) Costing  operativo.

 

 a) Costing per lavorazione

 

Quando i costi registrati, i costi diretti dei materiali e quelli diretti del lavoro e le spese generali, vengono ricondotti a lavorazioni/servizi specifici, siamo in presenza di Costing per lavorazione.
Ovviamente questi costi devono essere facilmente identificabili e la loro tracciabilità deve essere il più obiettiva possibile.

 In particolare, le spese generali sono ricondotte a un particolare oggetto sulla base di un criterio scelto che riflette nel modo migliore possibile il consumo delle rispettive risorse (materiali indiretti, lavoro indiretto, utenze, assets) dall’oggetto del costing stesso.

 Quello che segue è un esempio del calcolo e della tracciabilità dei costi generali per un lavoro specifico.

 L’azienda A produce penne di fascia alta e il suo principale fattore di costo è la quantità di ore di lavoro, cioè l'azienda ha un’ alta concentrazione di manodopera diretta.

 

Tabella 1 (spese generali mensili)

 

Prodotti	Ore lavorative (1)	Spese generali totali $ (2)	Indice delle spese generali  (3=2/1)	Spese generali allocate ai  prodotti (3 x 1)
Penna A	1400			43077
Penna B	1200			36023
Totale	2600	80000	30.77	80000

 Gli oggetti del processo di costing possono essere anche clienti, progetti, canali di distribuzione e qualsiasi altra cosa che assorba le risorse in un modo specifico e identificabile.

 La tracciabilità diretta agli oggetti è spiegata anche dalla struttura organizzativa dell'azienda e dalla strategia.
Con riferimento al primo punto, pensiamo a quelle aziende con pochissimi dipartimenti e / o quando ognuna di queste è dedicatoa uno dei prodotti / servizi / progetti realizzati.
È chiaro che non c'è una regola rigida da seguire, questa affermazione nasce dall'osservazione della realtà aziendale.

 Ora vedremo il ruolo svolto dalla strategia.

 Anche in questo aspetto la strategia non può essere ignorata. Ogni scelta / decisione della vita aziendale deve essere influenzata dal modo in cui l'azienda cerca di raggiungere i propri obiettivi.

 

La società che sta attuando una strategia di differenziazione è probabile, quando i suoi costi sono identificabili, di mettere su un sistema di costo del lavoro perché non è particolarmente interessata alla ricerca di un obiettivo di efficienza dei suoi dipartimenti.

Fa pagare i suoi costi ai clienti quando stabilisce il prezzo  poiché i clienti sono meno sensibili rispetto a quelli che si trovano in altri settori.
Tuttavia, la ricerca di esso, anche se in misura minore rispetto alle società che perseguono una strategia del  basso costo, è sempre consigliabile.

Se si pensa alle aziende che lavorano su progetto (quando la personalizzazione è predominante) il costing per lavorazione è la scelta più naturale.

Un'eccezione a questo è quando il prezzo del progetto viene impostato come una somma forfettaria, cioè viene fissato dall'inizio (eccetto per le variazioni di lavoro richiesti dal cliente) e il modo in cui la società ottiene il massimo profitto è ridurre il più possibile i costi e la ricerca dell'efficienza dei suoi reparti è molto importante.

 b) Costing per processo

 L'opposto del costo del lavoro è il costo del processo applicato dalle aziende che producono prodotti simili e omogenei in un volume elevato.
Esempi di aziende che utilizzano questo metodo sono quelle che operano in settori come l'estrazione mineraria, la carta, elettronica, prodotti chimici.
 
Come funziona il Costing per processo?
 
Tutti i tipi di costo vengono accumulati da ciascun reparto e quindi il totale viene diviso per le unità equivalenti della quantità di produzione.
I costi di tutti i reparti vengono quindi totalizzati per ottenere il costo totale di produzione.
 
Il costo del processo non è tipico solo delle aziende manifatturiere, ma può essere utilizzato da quelli di servizio che forniscono outputs ripetitivi e omogenei.
 
La strategia di basso costo e prezzo basso è la più appropriata a causa dell'elevato volume dei prodotti e viene perseguita spesso utilizzando macchine e tecnologie ad alta capacità, identificando ed eliminando i colli di bottiglia (punti nel processo in cui si accumula troppo lavoro, rallentando di conseguenza il ciclo di produzione).
 
Tuttavia, la strategia di differenziazione viene perseguita anche in questo metodo di calcolo dei costi, a seconda dello specifico contesto competitivo, attraverso il miglioramento della qualità del processo.
 
Un problema importante quando si adotta il costo del processo è il modo in cui si calcolano le unità equivalenti.
Non è l'obiettivo di questo articolo ed è per questo che mi limiterò al semplice concetto.
 
Alla fine di un periodo di riferimento, si hanno alcuni prodotti finiti ed altri parzialmente finiti, ovvero Work-in-process.
Nel costing per processo  l'obiettivo è quello di calcolare il costo dei processi eseguiti durante un periodo, l'opposto del Costing per lavorazione in cui l'attenzione si concentra sul prodotto.

Questa differenza influisce sul calcolo del processo Work-in, non essendo un chiaro oggetto di costo.
Quindi è necessario ricorrere alle unità equivalenti (reparto per reparto), ovvero il numero di unità che avrebbero potuto essere completate tenendo conto della quantità di lavoro svolto nel periodo sia su unità complete che su quelle parzialmente finite.
 
Un particolare sistema di Costing per processo riguarda i prodotti comuni, cioè quelli derivati ​​da una materia prima comune sottoposti agli stessi processi e che non hanno alcuna differenza fino al punto di divisione in cui le produzioni semi-lavorate sono separate per seguire processi specifici , ognuno con caratteristiche tipiche, che li differenziano.
 
 
c) Costing operativo
 
Un mix dei due metodi precedenti è il Costing operativo, costituito dal sistema di Costing per lavorazione per i costi dei materiali che vengono addebitati direttamente agli oggetti di costo e dal  sistema di Costing per processo  in base al quale le altre categorie di costo sono assegnate ai dipartimenti e allocati agli oggetti di costo secondo alcuni criteri.
 
Il Costing operativo viene utilizzato quando le imprese producono/forniscono prodotti/servizi diversi a partire da una base comune di attività.
 
Esempi di industrie che utilizzano questo metodo sono apparecchiature elettroniche, mobili e tessuti.
 
Le aziende che si rivolgono a una vasta gamma di segmenti di mercato utilizzano questo metodo e sono in grado sia di perseguire la strategia di innovazione attraverso materiali di alta qualità sia di contenere i costi delle attività operative attraverso il miglioramento dei processi in ogni dipartimento.
 
 
2. Il metodo di allocazione delle spese generali
 
I costi generali sono costi non direttamente riconducibili ai prodotti o ad altri oggetti di costo senza utilizzare una base di allocazione scelta.
Ciò significa che non esiste una relazione chiara tra la quantità di output e il consumo delle risorse evidenziate come "spese generali" ed è per questo che è necessario ricorrere a una scelta di un driver che esprima al meglio la quantità di spese generali assorbite da un prodotto/servizio/progetto/cliente/dipartimento.
 
I metodi usati sono:
 
a) Approccio basato sul volume
b) Approccio basato sull'attività
 
a) L'approccio basato sul volume
 
Utilizza le unità vendute/ fabbricate perl prodotto per allocare le spese generali, ossia tali spese vengono assegnate a ciascun prodotto in proporzione alla produzione rispettiva.
Altre basi utilizzate da questo approccio sono le ore di lavoro e /o le ore di lavoro (a seconda del tipo di risorsa predominante utilizzata), che allocano le spese generali in proporzione dell'ammontare del driver registrato per ciascun oggetto di costo.
Per quanto riguarda il prodotto/servizio questa allocazione viene effettuata direttamente al prodotto/servizio (Costing per lavorazione) o passando prima attraverso i reparti interni (Costing per processo).
 
Tutti gli approcci basati sul volume presuppongono che ogni unità del driver scelto assorba la stessa quantità di spese generali e questo è il fulcro dell'assegnazione sulla base del consumo rispettivo dello stesso driver.

b) L'approccio basato sull'attività
 
Si parte dal presupposto che le attività e il loro ammontare non sono sempre le stesse per ogni prodotto e, poiché le attività sono le cause del consumo delle risorse e dei loro costi, i costi non riconducibili direttamente a ciascun oggetto prodotto /oggetto di costo devono essere assegnato sulla base di un driver (attività per attività) che esprime nel miglior modo possibile quel diverso assorbimento.
Tuttavia, in alcuni casi i driver sono basati sul volume per quelle attività la cui "quantità" è collegata all'output prodotto.
 
Questo approccio porta a un costing più accurato che è di grande vantaggio per il processo decisionale a lungo termine quando anche il costi fissi devono essere presi in considerazione.
 
 
3. Misurazione dei costi
 
In base a questo criterio abbiamo tre tipi di sistemi di determinazione dei costi che vengono messi in atto dalle aziende sulla base del loro bisogno di informazioni.
 
Queste esigenze sono la tempestività delle informazioni, gli obiettivi di costificazione del prodotto,  il controllo dei costi e le decisioni di pianificazione
 
Esistono quindi tre tipi:
 
a) Costing reale.
b) Costing normale.
c) Costing standard
 
a) Costing reale
 
In questo caso tutti i costi (lavoro diretto, materiali diretti, spese generali) vengono registrati dopo il loro verificarsi, in base al consumo effettivo e al "prezzo" reale.
Questo metodo viene utilizzato in particolare quando il bisogno decisionale e la pianificazione aziendale devono essere soddisfatti sulla base dei costi reali.
 
b) Costing normale
 
Il lavoro diretto e i materiali diretti sono registrati quando sono sostenuti in base al consumo effettivo e al “prezzo” effettivo, mentre i costi generali sono registrati sulla base di un tasso di allocazione stimato moltiplicato per l'importo effettivo del driver (unità prodotte/ ore lavorative / ore macchina ), ottenendo come risultato le spese generali applicate.
 
La tariffa generale predeterminata viene calcolata dividendo le spese generali stimate per un periodo in base all'importo stimato del conducente per lo stesso periodo.
 
Questo approccio viene utilizzato quando è necessaria la disponibilità delle informazioni per ogni decisione in modo tempestivo.
 
Inoltre, questo metodo evita le fluttuazioni nel tempo del cost pieni dei prodotti/servizi in seguito alle variazioni della produzione mensile e, di conseguenza, le variazioni del tasso di allocazione utilizzato nei Costing reale.
 
Naturalmente la differenza tra i costi generali applicati e quelli effettivi (secondo il tasso effettivo) deve essere bilanciata alla fine del periodo di riferimento.
 
c) Costing standard
 
Tutte le categorie di costo sono registrate quando sono sostenute in base al loro "prezzo" standard e quantità standard e messe in confronto con il loro "prezzo" effettivo e la quantità effettiva.
 
Questo approccio determina il calcolo delle varianze nelle loro distinzioni (varianza di prezzo, varianza di utilizzo/efficienza) molto utile ai fini del controllo dei costi.
 
Il sistema standard richiede, ovviamente, la reale possibilità di applicazione in particolare quando è possibile stabilire lo standard  del “prezzo” e della “quantità” delle risorse (ad esempio produzioni non personalizzate) e non è costoso.
 
Questi sistemi di costing sopra indicati possono essere combinati in base alle esigenze delle informazioni  della azienda e alla sua strategia.
 
Si potrebbe avere un metodo operativo/basato sull'attività/standard, nonché un altro  basato sul processo/a volume/normale.

Questa decisione spetta al vertice al top management chedovrebbe seguire il consiglio del controller/contabile industriale, il cui ruolo è sempre più importante per mettere in atto tutti gli strumenti per rendere l'impresa vincente.
 

Sento da qualche tempo molti professionisti discutere sui social sulla validità del budget, nel senso che, secondo molti di loro, il budget potrebbe essere, in un prossimo futuro, messo da parte.
Qual’è la ragione di tutto questo?
Il fallimento nel raggiungere gli obiettivi fissati nel budget: utile netto, utile operativo, ricavi delle vendite, obiettivi finanziari di centro di responsabilità e così via.
I miei dubbi sono i seguenti:
Le aziende coinvolte stanno applicando le azioni giuste per attuare la loro strategia e raggiungere gli obiettivi correlati?
I manager coinvolti stanno provvedendo alla stesura del budget in modo appropriato?
Per quanto riguarda la prima domanda, non posso dire nulla al di fuori delle singole società, senza tutte le informazioni necessarie.
Invece, per quanto riguarda il secondo dubbio, ho voglia di fare alcune considerazioni, come risultato della mia esperienza e per quanto ho imparato dai dibattiti, dalle letture, dagli studi su questo argomento.
Sappiamo tutti che il budget è come una dichiarazione di volontà in base alla quale il top management afferma dove l'azienda vuole essere entro la fine del prossimo periodo, in termini di e in base agli obiettivi stabiliti dalla pianificazione pluriennale.
In quale contesto operiamo?

Da molti anni, ad eccezione di alcuni specifici settori di nicchia, l'incertezza regna, nel senso che sta diventando sempre più difficile prevedere con un ragionevole grado di certezza ciò che accadrà l'anno prossimo.
Ciò è dovuto a molti fattori quali l'aumento della concorrenza, il cambiamento dei mercati tradizionali, i fattori normativi e l'innovazione galoppante.
Di conseguenza, il budget tradizionale come una semplice dichiarazione di volontà deve essere rivisto.
Il top management deve prendere in considerazione l'incertezza e i rischi connessi al mercato in cui operano le aziende, senza trascurare le funzioni di orientamento e motivazione del budget.
Come possono farlo?
Nella gestione dei rischi coinvolti in alcune decisioni operative e nella valutazione dei progetti esistono tecniche note a molti professionisti.
Solo per rendere chiaro ciò di cui sto scrivendo adesso richiamo i modelli usati per gestire l'incertezza, tutti identificati come metodi di Analisi della Sensibilità e quindi mostrerò la mia opinione sulla loro applicazione al processo decisionale del budget.

1) Analisi What-If.

È il metodo più semplice e consiste nel verificare le modifiche in una variabile dipendente in seguito alle modifiche in una indipendente.
L'esempio che mi viene in mente sono i vari livelli del Margine netto commerciale come risultato dei cambiamenti nella quantità di unità vendute.

Exhibit 1

	Situation A (1000 unità vendute)	Situation B (1200 unità vendute)
Ricavi (prezzo  $ 20,00)	20,000	24000
Provvigioni ( 10%)	2,000	2,400
Marg di Contrib Commerciale	18,000	21,600
Costi Commerciali di Struttura	7,000	7,000
Margine netto commerciale	11,000	14,600

 

2) Analisi degli Scenari

Un'analisi più complessa è, senza alcun dubbio, l'analisi degli scenari poiché richiede il lavoro di un team interfunzionale (addetti al marketing, ufficio Strategia e Pianificazione, Ufficio Approvvigionamento, ...) che richiama più scenari, ciascuno dei quali associato ad uno stato particolare della domanda o di altri fattori per i prodotti / servizi / progetti dell'impresa.

Generalmente, gli scenari sono tre: il peggiore, quello normale, il migliore.

Per ogni scenario le "voci" prese in considerazione assumono un valore diverso da quello associato a un altro scenario, tranne che per i costi fissi (quando la variabile indipendente supera una determinata soglia, anche i costi fissi varieranno).
Come risultato di queste differenze, il valore finale atteso per ogni scenario è diverso.
Che cosa si è notato finora?
La probabilità che ogni caso / scenario si verifichi è stata trascurata.
Dobbiamo partire dalla considerazione che gli eventi presi in considerazione non hanno la stessa probabilità di accadere e per fare una buona analisi non possiamo fare a meno di condurre una distribuzione di probabilità.
Il team interfunzionale è incaricato di determinare la percentuale del potenziale verificarsi di ciascuno stato.
Questo modo di lavorare è tipico del Capital Budgeting (analisi degli investimenti) e del Project Management al fine di valutare l'impatto del rischio e l'incertezza nel processo decisionale.
Qui sotto è mostrato un esempio.
La variabile di interesse è il Profitto (o Margine di Contribuzione: diverso dal concetto riferito ad un'azienda di produzione in serie) del progetto nell’ambito dello sviluppo delle funzioni del Project Management, mentre è il Valore Attuale Netto (VAN) per l'analisi degli investimenti.

Exhibit 2

	Scenario Peggiore (30 %)	Scenario Normale(45%)	Scenario Migliore (25%)
Profitto Progetto/VAN	2,000,000	3,200,000	4,200,000

 

Il valore monetario atteso (EMV) deve essere calcolato per la variabile interessata:
EMV = (30% X 2,000,000) + (45% x 3,200,000) + (25% x 4,200,000) = 3,090,000

Ora i decisori possono decidere se i potenziali guadagni del Progetto / Investimento sono accettabili per la loro strategia.

Un metodo statistico utilizzato per visualizzare tutti i possibili risultati delle vostre decisioni e valutare l'impatto del rischio, consentendo un miglior processo decisionale in condizioni di incertezza, è la simulazione  “Monte Carlo” che fornisce al decisore una gamma di possibili risultati e le probabilità con cui essi verificheranno.

Naturalmente, come nell'esempio precedente, è consigliabile calcolare anche il valore di valore monetario atteso (EMV)  per valutare meglio le potenzialità del Progetto / Investimento / Decisione.
Questo articolo e questo sito web non sono il luogo per esaminare in modo approfondito alcun metodo statistico, quindi se si vuole saperne di più sulla Simulazione Monte Carlo, vi rimando alle ricche fonti e esistenti.

Quando ci si trova di fronte a progetti alternativi / decisioni di investimento caratterizzati da caratteristiche diverse e una diversa struttura dei costi (intendo una percentuale diversa di costi variabili e fissi), è possibile ricorrere a un approccio quantitativo che tenga conto degli EMV e valuti i diversi impatto del rischio.

Perché scrivo della struttura dei costi diversa?

Se si è a conoscenza del concetto di leva operativa, si sapràche l'alternativa di business / progetto / investimento ha una propria sensibilità alle fluttuazioni della domanda rispettiva.

Ad esempio, confrontando due aziende con lo stesso profitto in corrispondenza dello stesso livello di unità vendute, vedremo che l'impresa con una predominanza di costi fissi guadagnerà di  più di quella con molti costi variabili quando la domanda aumenta, ma allo stesso tempo tempo perderà di più quando la domanda diminuirà.

Tale approccio quantitativo è chiamato Albero delle Decisioni ed è un diagramma in cui le decisioni alternative sono evidenziate insieme ai rispettivi eventi (risultati) originati in corrispondenza di ogni scenario.

 

 

                                                                                                                         0,30                     4   (2,000,000)

                                                                    2 Project (3,090,000)              0,45                     5   (3,200,000)

                                                                                                                          0,25                     6   (4,200,000)                 

 

1      (New road construction)

 

                                                                                                                           0,30                    7  (1,300,000)

                                                                    3 Project (2,955,000)                 0,45                    8   (3,200,000)

                                                                                                                           0,25                    9   (4,500,000)

 

In questo esempio abbiamo valutato due progetti (2 e 3) per costruire una nuova strada.
Il progetto 2 ha una predominanza di costi variabili a differenza del  3 che ha una predominanza di quelli fissi.
Calcoliamo l'EMV per ogni progetto come una media ponderata per ogni probabilità di scenario.
La probabilità (0,30-0,45-0,25) per ogni scenario è indicata accanto a ciascun risultato (4,5,6 per il Progetto 2 e 7,8,9 per il Progetto 3)
Il progetto 2 è il più redditizio (EMV = 3.090.000 contro EMV = 2.955.000).
Naturalmente ci sono altri metodi per stimare la redditività potenziale dei progetti che tengono conto dei rischi e dell'incertezza, ma stiamo considerando quelli più ricorrenti e hanno senso nel contesto di ciò di cui stiamo scrivendo.

L'incertezza nel processo di budget

Dopo aver esaminato alcuni dei metodi utilizzati per affrontare i rischi e l'incertezza per casi specifici, ora vedremo come questo problema può essere adattato al documento più importante della gestione annuale delle imprese.

Molte persone considerano il budget come una dichiarazione di volontà su dove sarà l'impresa alla fine del prossimo periodo, ma l'incertezza sul futuro è più  grande che mai grazie alla continua innovazione, all'ingresso di sempre più concorrenti, alla situazione macroeconomica, allo sviluppo di nuovi mercati.

Inoltre, le funzioni del bilancio sono molteplici, prima di tutto in senso strategico:

1) Orientamento per il raggiungimento degli obiettivi aziendali rispettando le linee guida della pianificazione pluriennale.
2) Motivazione per i managers.
3) Benchmark per la valutazione delle prestazioni e il sistema di ricompensa dei managers.

Se vogliamo approfondire la questione, non possiamo fare a meno di considerare che i budget dei dipartimenti sono spesso il risultato anche di una sorta di negoziazione tra i top managers e i managers del dpt, in particolare per quanto riguarda le spese generali.
Immaginerete, quindi, come impostare una procedura rigida non è realistico.

In ogni caso, il buon top manager, quando fissa le linee guida principali, in particolare del Master Budget (Budget aggregati), deve considerare l'incertezza degli scenari che la sua impresa dovrà affrontare l'anno prossimo.

Come farlo?

Qualsiasi procedura di budget ha un "documento" principale sulla base del quale tutti gli altri responsabili dei dpt iniziano a  "ragionare".
In un'azienda di produzione in serie  tale documento è il budget del reparto vendite, mentre in un'attività di produzione per commessa  è il budget di progettazione in cui le ore di progetto sono i driver degli altri dati economici.
Il metodo più adatto per tenere conto dell'impatto dei rischi e dell'incertezza è lo sviluppo dei potenziali scenari futuri dei driver principali, nel primo caso le unità vendute e le ore di progetto nel secondo caso.

In altri termini, è necessario elaborare la potenziale accettazione da parte del mercato dell'output dell’azienda in base agli scenari che possono emergere l'anno prossimo.

Pertanto, analizzando i metodi che abbiamo visto, l'analisi dello scenario è la più appropriata per lo sviluppo della procedura di Budget e richiede, più che mai, il lavoro di un team interfunzionale, prima di tutto il lavoro congiunto dei dipartimenti di pianificazione strategica e marketing, incaricato di fare su base realistica la stima della situazione economica futura che interessa l'azienda, a partire da alcuni dati di input come il tipo di prodotti / servizi / progetti, i loro prezzi e concretizzantesi nel numero e valore delle vendite stimate e della quota di mercato.

Dopo aver determinato questi scenari, è necessario calcolare la percentuale probabile del loro rispettivo verificarsi.

Si prenda il caso della tabella 2.

	Scenario Peggiore (30 %)	Scenario Normale (45%)	Scenario Migliore (25%)
Profitto Operativo/VAN	2,000,000	3,200,000	4,200,000
Unità vendute	12000	18000	24000
Quota di mercato	6%	8%	10%

 

Se l'amministratore delegato si limitasse a un semplice ragionamento statistico, lo scenario normale (e il rispettivo numero e tipo di prodotti / servizi / progetti coinvolti) dovrebbe essere quello di sua scelta, senza alcun dubbio.
Tuttavia, abbiamo visto che il budget non può essere limitato a un calcolo percentuale a causa della sua natura, della procedura e delle persone coinvolte.

Quindi, come si può procedere?

I seguenti passaggi non sono intesi come un insieme di istruzioni, ma solo come alcune linee guida generali.
Questo perché ogni azienda ha una propria struttura e un proprio ambiente esterno (concorrenti, fornitori, clienti, tecnologia).
Tutti questi fattori mi portano a mostrare una procedura semplificata e sintetica al fine di "rendere il concetto chiaro" nel miglior modo possibile:

1) L'Amministratore Delegato, a mio parere, dovrebbe essere consapevole, come punto di partenza, della quantità di pareggio.
Di fatto nessuno dovrebbe fissare un obiettivo sotto la soglia che consenta di realizzare profitti.
Siamo sicuri che molti manager abbiano calcolato questo punto prima di dichiarare obiettivi di qualsiasi tipo?
Lo spero.
Naturalmente, tale importo non è definitivo, perché durante il processo alcune stime di valore (costi fissi in primis) sono soggette a variazioni.

2) In considerazione della strategia del business, della sua fase nella sua "vita" e della sua situazione finanziaria (si ricordi che ogni obiettivo dei ricavi richiede esborsi precedenti come gli investimenti sia negli asset della struttura sia nel capitale circolante netto) uno scenario ( ovviamente oltre il punto di pareggio) deve essere scelto.

Si prenda il caso di un'azienda consolidata, ben nota al mercato e con una solida posizione finanziaria, con una strategia di basso prezzo (il suo obiettivo è distribuire i costi fissi su un livello crescente di produzione al fine di ridurre i costi unitari e come risultato applicare prezzi più bassi, raggiungendo l'aumento nel la quota di mercato e nei ricavi).
La scelta dovrebbe essere tra lo scenario normale e quello migliore, con un valore corrispondente di ROI, quota di mercato e altri obiettivi interni ed esterni (la balanced scorecard dovrebbe essere preferita) quando possibile.

L'avversione al rischio del top manager ci dirà fino a che punto il livello delle vendite previste e desiderate è distante dal punto “Normale”.

3) I Controller coordinano e impostano i diversi documenti (budget operativi e aggregati) come risultato delle tecniche di calcolo, delle loro competenze e abilità, delle informazioni ricevute e, in caso di "controversie" tra top managementi e responsabili dei dpt (circa la fattibilità degli obiettivi, equità di questi se sono fissati anche come parametro per la valutazione delle prestazioni e la determinazione del compenso), del loro ruolo di intermediazione.

4) Al termine di questi lunghi passi e se tutti gli ostacoli sono stati superati (ultimo ma non meno importante la sostenibilità finanziaria), il controller sottopone il "Budget" al giudizio del top management che approva.

5) Se il budget non supera i suoi ostacoli né raggiunge i suoi obiettivi, la procedura riprende sulla base di nuovi obiettivi, modulati verso il basso.

Ancora una volta, questa lista di passaggi è solo indicativa perché siamo consapevoli della complessità della materia, ma è intesa a sostenere la teoria della validità del budget se i rischi sono considerati nella sua elaborazione.
La realtà in cui operano le imprese è più dinamica che mai e l'incertezza regna.

L'affermazione circa l'obsolescenza del documento di programmazione principale delle imprese molto spesso non  tiene in debito conto l'incompletezza degli eventi fissati come base per l'elaborazione dell'intero processo di budget.

Solo quando siamo sicuri che anche l'incertezza è considerata insieme, ovviamente,  all'uso delle più aggiornate tecniche di gestione dei costi, e il consuntivo è sempre più lontano dal budget, solo allora, possiamo seriamente discutere riguardo l'inutilità del budget (sia statico che “rolling”).

Molti manager considerano i costi del prodotto / servizio solo nella fase di produzione / esecuzione, effettuando le loro valutazioni e decisioni sulla base dei rispettivi report.

Niente di più sbagliato.

Prima di continuare con questo argomento, sarebbe utile ricordare qual è il ciclo di vita del prodotto / servizio.

Consiste di 5 passaggi:

 

Ricerca e sviluppo-Progettazione / Disegno-Produzione / Esecuzione-Distribuzione / Marketing-Servizio clienti

 

È facile vedere come concentrarsi solo sulla fase di produzione / consegna non è tipico di un manager competente.

Naturalmente, il peso dei costi di ciascuna fase dipende dal settore in cui operate, nel senso che ci sono settori in cui i costi sono concentrati sulla fase di "concezione" (prima della produzione / esecuzione), proprio come altri settori con la maggior parte dei costi nelle fasi a valle (dopo la produzione / esecuzione), proprio come alcune altre aziende che sostengono la maggior parte delle spese nei processi di produzione / esecuzione.

Il controller dovrebbe essere in grado di identificare i costi inerenti a ciascuna delle fasi menzionate, attraverso la raccolta dei dati relativi a quel prodotto o servizio.

Il compito non è così facile quando si è in presenza di un sistema di informazione generalista e senza uno specifico sistema di reporting, ma i benefici di questo modo di lavorare sono tangibili ai fini della ricerca della migliore decisione.

Quante volte osserviamo bassi costi di produzione e poi ci imbattiamo in costi elevati del servizio clienti e di quelli di garanzia sugli stessi prodotti "economici" !!

Come risultato di queste considerazioni, ogni singolo controller deve insistere con il proprio top management per impostare un sistema informativo / sistema di gestione dei costi appropriato che consenta la disponibilità dei dati di costo in ogni fase che abbiamo appena visto.

In molti casi i costi sostenuti nelle fasi a monte e in quelle a valle sono indiretti, quindi risulta difficile risalire a un prodotto o all'altro.

Questa difficoltà si traduce nell'incapacità di trovare un driver attraverso il quale attribuire i costi sostenuti ai singoli prodotti.

Un approccio che si adatta molto bene è l'Activity-Based Costing che suddivide il lavoro delle aziende in singole attività, ognuna caratterizzata da un fattore determinante dei costi (driver).

Innanzitutto mappiamo le attività di Business Unity, quindi attribuiamo i costi sostenuti a ciascuna attività sulla base dei driver di attività e, infine, sulla base dell'importo del driver "consumato"  (cost driver) da ciascun prodotto / servizio assegnamo le spese di ogni attività per ogni prodotto / servizio.

 

Ecco un esempio dell'ultima fase.

 

 Esempio

 

Attività: servizio clienti (in questo caso call center)

Totale costi mensili sostenuti / stimati (principalmente costi del lavoro): $ 100.000

Cost driver: durata della telefonate al mese = 800 ore

Costo unitario del driver: 100000/800 = $ 125

 

Tempo di conversazione per prodotto:

 

Prod        A         B          C          D

 

               200    150       220      230

 

 

Costi di Attività di Call Center per prodotto

 

Prod        A          B          C          D

 

         * 25000   18750   27500   28750

 

* Costo del driver per untità X Tempo di conversazione per prodotto

 

Questo semplicissimo esempio è fatto per rendere il concetto chiaro e riguarda sia i costi effettivi che i costi futuri, cioè tutto ciò che ho scritto deve essere preso in considerazione sia nei report a consuntivo sia nella fase di pianificazione / stima.

Nel processo di pianificazione potrebbe sembrare difficile arrivare a una sorta di stima della quantità del driver di costo di ciascun prodotto, in particolare quando ne viene commercializzato uno nuovo, ma esistono alcuni metodi statistici che potrebbero essere adattati allo scopo.

Questo aspetto non rientra nell'oggetto dell'articolo e se si ha qualche curiosità, potete mettervi in contatto con me nel modo preferito.

 

Un'altra considerazione che voglio far vedere riguarda il tipo di costi che ho preso.

In questo esempio i costi generali sono generalmente fissi, quindi ci si potrebbe chiedere perché li hai presi? Non dovresti aver preso solo i costi variabili proprio come si fa nella maggior parte delle decisioni?

La risposta è che dobbiamo considerare il lungo termine a causa del fatto che le fasi a valle (nel nostro caso) del ciclo di vita del prodotto / servizio si svolgono lungo un periodo più lungo di un anno e ciò significa che tutti i fattori tendono ad essere variabili e differenziali per qualsiasi decisione

Poiché l’Activity-Based Costing è il metodo migliore per calcolare il full cost, tale approccio è preferibile.

Le diverse fasi del ciclo di vita di un prodotto sono importanti anche per scegliere il metodo di gestione dei costi più appropriato.

 

Sarò più chiaro: qual è lo scopo di ogni azienda?

La risposta è quello di essere più redditizi.

E come può farlo?

La risposta è scegliendo una propria strategia e renderla efficace nell'attività quotidiana e in ogni fase della vita del suo prodotto / servizio.

 

Prendiamo il caso di una strategia di Leadership dei costi, ovvero la ricerca della redditività riducendo continuamente i costi.

Come tradurlo in termini di metodi di gestione dei costi?

Un manager "pensante" dovrebbe adattarli ad ogni fase del ciclo di vita del prodotto.

Potrebbe sembrare una perdita di tempo ma, ancora una volta, i vantaggi della considerazione di ogni fase del ciclo di vita sono tangibili nel medio termine.

Nella fase di progettazione (in particolare quando la ricerca sulla qualità si combina quando si cerca la riduzione dei costi) l'approccio più appropriato è il Target Costing, così come la Theory of Constraints nella fase di produzione.

Non è mia intenzione né trattare il Target Costing né la Theory of Constraints in questa pubblicazione, quindi vi rimando alla ricca letteratura su di essi.

Il mio obiettivo è evidenziare il ruolo del ciclo di vita in modo semplice e persuasivo.

La strategia in ogni aspetto delle decisioni aziendali è lo scopo del mio sito web. 

 

Da un po 'di tempo osserviamo un rapido cambiamento nell'ambiente competitivo nella maggior parte dei settori economici, che influisce, quando il management aziendale è reattivo ad esso, sui sistemi di supporto alle decisioni.
Una’azienda reattiva, infatti, modifica gli obiettivi o li adatta al nuovo scenario, modifica in alcuni casi la struttura organizzativa con, di conseguenza, una rinnovata struttura dei costi e la necessità di nuovi modi di prendere decisioni.
Le spese generali hanno aumentato la loro quota all'interno dell'azienda e la ricerca di una maggiore efficienza e produttività pur mantenendo, almeno, lo stesso livello di qualità dei prodotti/servizi è diventata sempre più importante.
Di conseguenza, la Resource Consumption Accounting (RCA) prende spunto, combinando i concetti della Activity Based Costing and e della German Marginal Cost Accounting (GPK).
Essa  prende l'approccio delle  attività dall’ABC e la distinzione delle spese generali in variabili e fisse dalla GPK.
L'approccio all'attività, come sappiamo, fornisce un modo più esatto per calcolare il full cost per prodotto/servizio, evitando il fenomeno del sovvenzionamento incrociato tipico del tradizionale sistema di determinazione dei costi basato sul volume.
La distinzione delle spese generali in variabili e fisse è un mezzo per supportare il processo decisionale sia a breve che a lungo.
Un'altra caratteristica presa dalla GPK è il calcolo del costo della capacità utilizzata e di quella inutilizzata, rendendo solo i costi della capacità utilizzata imputabili ai prodotti /servizi, anche nella prospettiva di un pricing equo per i clienti, senza farli pagare per gli errori di pianificazione aziendale/eventuali inefficienze.
Inoltre, la capacità inutilizzata può anche significare che vi è un margine di manovra per accettare potenziali nuovi ordini senza ricorrere a terze parti o aumentare gli investimenti in conto capitale fisso.
A riguardo, vi ricordo la ripartizione della Capacità in cinque categorie:
§ Teorica
§ Pratica
§ Normale
§ Budget
§ Usata (effettiva)

RCA utilizza il costo di sostituzione preso come base per le spese di ammortamento invece del costo storico.
Ciò consente al manager di remunerare in modo realistico il capitale investito nelle immobilizzazioni del business (determina un costo fisso unitario più elevato) e di rendere le loro aziende, in termini di profitto, più comparabili con i propri concorrenti  più recenti anche in la prospettiva di un rinnovo delle immobilizzazioni per essere più efficienti e produttive.

Il modello RCA funziona in questo modo:
1. Raggruppa i conti generali in Pool di risorse, ciascuno con un proprio driver di costo (determinante dei costi).
2. Distingue i costi generali in variabili e fissi (utilizzando se necessario tecniche statistiche).
3. Attribuisce il costo del pool di risorse alle attività.
4. Assegna i costi delle attività ai prodotti.


I concetti fondamentali per la RCA sono i seguenti:
§ L'utilizzo delle risorse spiega il comportamento dei costi, ovvero, RCA distribuisce i costi sulla base del consumo delle risorse.
§ Le risorse devono essere considerate in termini di unità che esprimono la capacità della business unit.
§ Il modello è basato sugli ammontari, quindi i costi vengono inizialmente addebitati alle attività e quindi ai prodotti in base agli ammontari, non in base alle percentuali. Ciò accade perché, facendo così, la caratteristica della relazione causale, su cui si basa la RCA, è altamente soddisfatta.

Limiti di RCA
Come tutti i sistemi di costo, RCA presenta alcuni svantaggi.
Nell'attribuire i costi dei pool di risorse alle attività in proporzione ad alcuni determinanti di costo (ore di lavoro, ore macchina, altri criteri per le società di servizi) RCA utilizza un importo medio, non distinguendo l'esistenza di diversi salari, costi fissi, e altri all’interno delle diverse attività/centri di costo.
Pertanto, il costo totale è sempre esatto, ma i costi delle attività più costose vengono addebitati a quelle più economiche, causando alcune problemi di equità nella valutazione delle prestazioni dei responsabili delle attività.
A tale scopo dovrebbe essere usato un sistema integrativo.
Ciò significa che RCA è la soluzione migliore per le aziende in cui i dipendenti hanno uno stipendio simile, in cui le attività fisse hanno un costo simile, ovvero laddove i processi di produzione (“distribuzione” se società di servizi) sono più o meno uniformi.

 

Consigli
Sebbene il sistema richieda molto tempo in fase di implementazione, RCA fornisce molte informazioni a supportando nel modo migliore le decisioni prese dai manager.
Per questo motivo, spero che RCA venga utilizzato in un sistema di costi effettivo (dove si attende la disponibilità di tutti i dati effettivi, sia le spese dirette che quelle indirette).
Voglio dire, una volta implementato un sistema di contabilità gestionale così dettagliato nelle informazioni disponibili, non avrebbe senso non aspettare di avere una visione completa dei costi effettivi e, al contrario, procedere attraverso un percorso di stima.
Un altro consiglio che voglio dare per migliorare questo sistema è di fare un'altra distinzione nella scomposizione della capacità.
Introdurre la Capacità Pratica (generalmente superiore a quella usata) per ricavare, come differenza tra capacità pratica e utilizzata, la Capacità Non Produttiva.
In questo modo, sarete in grado di calcolare il costo dell’inefficienza nell'uso della Capacità.

 

ALLEGATO SI PUO’ TROVARE UN ESEMPIO NUMERICO DEL MODELLO DELLA RCA

 

Esso si basa su ipotesi che attengono ad un'impresa produttiva, ma vi ricordo che è adattabile anche alle aziende di servizi.