Argomenti

 

In questa sezione io solleverò in modo semplice alcuni oggetti di discussione, sia strategici che operativi, che riguardano il mondo del controllo di gestione, il trend attuale,  cioé il modo in cui le aziende "fanno" e, naturalmente, il mio consiglio.

 

58. Come collegare le Decisioni di Investimento alla Strategia

57. Una visione completa sull'uso dell'Analisi della Catena del Valore

56. Imprese Labor-Intensive e l'Impatto dell'Appredimento sulla Stima dei Costi

55. Aderenza Strategica del Reporting: Lean, dai processi alla contabilità

54. Zero-Based Budgeting e i suoi Aspetti Strategici 

53. Quanti tipi di Analisi degli Scostamenti delle Overheads!!

52. Controllo di Progetto ed alcune Metodologie di Valutazione del Rischio

51. Quando la Leva Operativa è usata come scusa

50. Un Comune Fraintendimento nella Contabilità della Produzione

49. Fai il Giusto Prezzo

48. La Scelta del Tipo di Bonus: Vantaggi e Rischi

47. Come La Tua Azienda Sta Impiegando Il Suo Denaro?

46. ROI: Alcuni Lati Strategici Del Suo Impiego E Di Altre Misure Di Redditività 

45. Creazione di Valore o "Invenzione" di Valore?

44. Il Costo Strategico della Qualità

43. La Regola Generale non esiste

42. Perché la contabilità dei costi nella sanità è così particolare?

41. Gli aspetti strategici del Target Costing

40. Le grandi implicazioni dei veri costi di capacità (PARTE SECONDA)

39. Qual'è il Cliente più Redditizio?

38. Il Gioco delle Rimanenze Finali

37. Come il "lavoro" dei Centri di Servizio impatta le impostazioni della Contabilità Industriale 

36. Soltanto Just In Time?

35. Il "Modo" per individuare la vera redditività per prodotto

34. Risk Management: alcune importanti metriche

33. Un altro utile "pezzo" dell'analisi delle varianze per la BU

32. Processo di budget: non solo una questione di numeri

31. Le grandi implicazioni dei veri costi di capacità (PARTE PRIMA) 

30. Come la Lean Accounting supporta il processo decisionale?

29. Interpretazione strategica della misurazione della produttività (ANTEPRIMA)

28. Quanto è vantaggiosa l'analisi degli scostamenti ed altri aspetti strategici

27. Distorsioni strategiche nell'analisi degli investimenti

26. Alcuni errori nelle analisi di capital budgeting

25. Come e perchè cercare di capire il reale andamento delle overheads

24. L'analisi delle varianze di costo nel controllo di progetto (INTRODUZIONE)

23. Il cost management e il Modello del Valore orientato al cliente (anteprima)

22. E se si compete sulla tempestività e velocità ai clienti?

21. Le spese generali fisse strategiche e la strategia.

20. Lo Stato di Avanzamento Lavori in conformità alle attività

19. La scelta di un appropriato sistema di costing

18. Come trattare l'incertezza nel processo di stima

17. L'importanza dei costi del ciclo di vita del prodotto/servizio

16. Resource Consumption Accounting (RCA): un sistema completo di contabilità gestionale

15. Transfer Pricing strategico: Metodi di costo e del Prezzo Negoziato

14. Motivazione e fattori strategici nel Transfer Pricing: Il Prezzo di Mercato

13. Aspetti strategici del ROI

12. Valutazione dei manager delle SBU: - Misure non finanziarie e struttura strategica

11. Come valutare la tua azienda?

10. Come trattare i costi indiretti?

9. Un utile "pezzo" delle analisi delle varianze per la BU.

8. Stai facendo bene nella stima delle spese generali?

7. Vincoli? Ecco il modo per decidere

6. Sei orientato al cliente? Ecco come riesci a saperlo

5. L'indicatore di successo globale (GSI)

4. Quale tipo di costi standard è opportuno stabilire?

3. Prodotti congiunti: - Ecco come calcolare il margine di contribuzione 

2. ABC: - Evidente differenza nel calcolo degli scostamenti con i sistemi tradizionali di costing

1. Il costo della complessità

 

I progetti di capital-budgeting sono valutati principalmente nel loro aspetto finanziario e questo ci porta a scegliere tra i metodi più adatti che conosciamo: quelli che fanno uso dei Flussi di Cassa come il Valore Attuale Netto, il Tasso Interno di Rendimento, il Payback Period e quelli che guardano al ROI e ad altri indicatori finanziari.

La maggior parte delle volte i top manager dell'azienda danno per scontata l'adesione ai progetti di investimento di capitale in base al loro "fiuto" ed alle loro esperienze, cosicchè le persone incaricate di misurare il vantaggio numerico di un progetto rispetto agli altri si preoccupino solo dell'aspetto finanziari.

In realtà non è sempre così e dovrebbe essere molto consigliabile utilizzare tecniche multicriterio che aiutino i manager a valutare diversi progetti sotto diversi punti di vista.

Ancora più importante, questi metodi permetterebbero di valutare la compatibilità con la strategia aziendale e, se si vuole andare più in profondità, anche l'inserimento dei progetti selezionati in una o più delle prospettive della Balanced Scorecard al fine di monitorare l'esecuzione della strategia nel tempo.

Sappiamo tutti che il BSC si suddivide di solito in quattro aree note come Economico Finanziaria, di Miglioramento e Crescita (chiamata anche area Competenze Aziendali), Rapporti con l'esterno e dei Processi Interni; Il modo in cui si può inserire e utilizzare i progetti scelti come metrica non è l'oggetto del nostro articolo che si concentra interamente su come valutare le decisioni di investimento sotto aspetti di diversa natura.

Tuttavia lo scopo di questa dissertazione è una di queste tecniche multicriterio; ci concentreremo su quella più utile.

L'AHP, Analytic Hierarchy Process (letteralmente: Processo Analitico della Gerarchia), il cui scopo è quantificare tutti i criteri di valutazione, sia tangibili che intangibili e la cui principale caratteristica è quella di fare un confronto dei criteri a due a due.

AHP ti porta ad assegnare un valore numerico ai criteri di valutazione per "pesare" la loro importanza relativa.
Più alto è il numero assegnato a un criterio, maggiore è la sua importanza.

 
Alla fine si può vedere fino a che punto ogni progetto è in linea con il tuo obiettivo strategico.
Procediamo per gradi per analizzare questo metodo e la sua utilità

 

Quali sono le fasi principali dell'AHP?

 

1. Definire gli obiettivi principali dell'azienda che possono essere nominati come criteri da considerare per il processo decisionale nella scelta del progetto.

 
Ad esempio, individuiamo questi tre criteri: creazione di flussi di cassa, crescita delle quota nel segmento di mercato, maggiore qualità dei prodotti.

 

2. Valutare il peso relativo di ciascun criterio decisionale.

 
Consiste nel progettare una matrice di confronto a coppie in cui confrontare i criteri in una colonna a sinistra con i criteri in alto.

 
Dopodiché è possibile inserire un numero in ogni cella la cui funzione è quella di quantificare la dominanza di un elemento rispetto ad un altro.

Se ci sono molte persone che partecipano a questo processo di valutazione, si dovrebbe ricorrere a un modo per esprimere il loro giudizio.

3. Calcolare i pesi dei criteri.

 
Dividere ogni valore per il valore totale della colonna e quindi sommare i valori in ogni cella contenuta nella rispettiva riga.

Alla fine calcolare la media di ogni criterio per assegnargli un peso che si può confrontare.
In questo modo si sarà raggiunto una gerarchia di priorità/criteri.

 
Il punteggio più alto corrisponde all'opzione più in linea con il tuo obiettivo.

4. Verificare la coerenza dei giudizi.

 
Se riguardo alle matrici un partecipante afferma che la creazione di flussi di cassa è più importante della qualità superiore dei prodotti, l'altro criterio (crescita delle quote nel segmento di mercato) deve essere coerente con tale affermazione.

Facciamo un esempio:

 

Creazione di Flussi di Cassa = 4 volte superiore alla Maggiore Qualità dei Prodotti

 
Maggiore Qualità del Prodotto = 1/4 x la crescita della quota nel segmento di mercato

Ciò significa che la "Crescita della Quota nel Segmento di Mercato" dovrebbe avere lo stesso valore della "Creazione del Flussi di cassa" e avere 1 nella cella della matrice quando si fa il confronto diretto. Se ciò non accade, i dati sono incoerenti e i calcoli devono essere rifatti prima di interpretare la matrice.

 

5. Analizzare i progetti in gara e confrontarli tra loro con riferimento ai criteri seguendo le stesse "regole".

6. Ottenere il punteggio di priorità complessivo di ciascun progetto.

In che modo?

 
Come ripeto spesso, il modo migliore da usare quando si spiega un concetto consiste nel fare un esempio.

Eccolo:

 
- Partiamo dagli obiettivi descritti in precedenza: creazione di flussi di cassa, crescita della quota nel segmento di mercato, maggiore qualità dei prodotti.

 

 1. Creazione di Flussi di Cassa

2. Crescita della Quota nel Segmento di Mercato

3. Maggiore Qualità del Prodotto

 

- A questo punto è possibile valutare il peso relativo di ciascun criterio assegnando un punteggio nella seguente matrice.

 

Tabella 2

	Creazione di Flussi di Cassa	Crescita della Quota nel S.M.	Maggiore Qualità del Prodotto
Creazione di Flussi di Cassa	1	1/3	2
Crescita della Quota nel S.M.	3	1	1/4
Maggiore Qualità del Prodotto	1/2	4	1
Totale	4.5	5.33	3.25

 

- Dividere ogni valore per il valore della colonna.

 

Tabella 2

 

	Creazione di Flussi di Cassa	Crescita della Quota nel S.M.	Maggiore Qualità del Prodotto
Creazione di Flussi di Cassa	0.22	0.06	0.62
Crescita della Quota nel S.M	0.67	0.19	0.08
Maggiore Qualità del Prodotto	0.11	0.8	0.31

 

- Calcolare la media di ciascun criterio per assegnargli un peso che puoi confrontare.

 

Tabella 3

	Media	Peso Percentuale
Creazione di Flussi di Cassa	(0.22+0.06+0.62)/3	0.3 (30%)
Crescita della Quota nel S.M	(0.67+0.19+0.08)/3	0.313 (31.3%)
Maggiore Qualità del Prodotto	(0.1+0.8+0.31)/3	0.403 (40,3%)

 

 

Possiamo vedere da questi valori che la Maggiore Qualità del Prodotto è il criterio più importante poiché il suo peso ammonta al 40,3%.

Come avrai notato ognuno dei tre criteri appartiene ad una categoria diversa riguardante le aree della Balanced Scorecard che abbiamo visto nelle righe precedenti in modo che il progetto in fase di selezione possa essere inserito in una delle aree specifiche (come farlo può essere scoperto scrivendo alla pagina Contatti di questo sito).

 

I Flussi di Cassa appartengono all'Area Finanziaria, la Crescita della Quota di Mercato ai clienti e infine la Maggiore Qualità del Prodotto ai processi interni.

Non dimenticare che tutte le aree della BSC sono collegate in modo che i risultati di un particolare Fattore Critico di Successo/CSF (nel nostro caso ad esempio la Qualità Superiore di Prodotto) appartenente ad una specifica area influenzino i risultati di un altro CSF appartenente ad un'altra area (nel nostro caso la Crescita della Quota nel Segmento di Mercato) che a sua volta impatta sul CSF finale (nel nostro caso i Cas Flows) appartenente ad un'altra area.

 

Torniamo ai passaggi.

 

- Analizzare i progetti in concorso confrontandoli tra loro con riferimento a ciascuno dei criteri seguendo le stesse "regole" al fine di ottenere il punteggio di priorità complessivo di ciascun progetto.

 

a) Nel nostro esempio possiamo confrontare i diversi progetti in esame (supponiamo A, B, C) rispetto alla Qualità Superiore del Prodotto, quindi ai criteri della Creazione dei Flussi di Cassa e infine alla Crescita della Quota del segmento di Mercato.

 
Il punteggio di priorità di ogni progetto è ottenuto nello stesso modo che abbiamo visto in precedenza.

 

 

Tabella 4

Maggiore Qualità del Prodotto
	Progetto A	Progetto B	Progetto C	Priorità
Progetto A	1	2	1/3	0.25
Progetto B	1/2	1	1/3	0.16
Progetto C	3	3	1	0.59
Totale	4.5	6	1.67	1

 

Tabella 5

Cash Flow Creation
	Progetto A	Progetto B	Progetto C	Priorità
Progetto A	1	1/3	4	0.35
Progetto B	3	1	1/3	0.33
Progetto C	1/4	3	1	0.31
Totale	4.25	4.33	5.33	0.99

 

Tabella 6

Crescita della Quota nel S.M
	Progetto A	Progetto B	Progetto C	Priorità
Progetto A	1	3	1/2	0.36
Progetto B	1/3	1	5	0.37
Progetto C	2	1/5	1	0,27
Totale	3.33	4.2	6.5	1

 

 

B) Moltiplicare il punteggio di ciascun progetto con riferimento a ciascun criterio per la priorità ponderata di tale criterio.

 

 

Progetto A

 

Progetto A = Punteggio Ponderato del Progetto A per la "Maggiore Qualità  del Prodotto" per il Punteggio Ponderato di "Maggiore Qualità  del Prodotto" = 0,20 x 40,3 = 8,06

Progetto A = Punteggio Ponderato del Progetto A per la "Creazione dei Flussi di Cassa" per il punteggio ponderato di "Creazione dei Flussi di Cassa" = 0,35 x 30 = 10,5

Progetto A = Punteggio Ponderato del progetto A per la "Crescita della Quota nel S. M." per il Punteggio Ponderato di "Crescita della quota nel S. M." = 0,36 x 31,3 = 11,27

 

 

Progetto B

 

Progetto B = Punteggio Ponderato del Progetto B per la "Maggiore Qualità  del Prodotto" per il Punteggio Ponderato di "Maggiore Qualità  del Prodotto" = 0.16 x 40.3 = 6.45

 

Progetto B = Punteggio Ponderato del Progetto B per la "Creazione dei Flussi di Cassa" per il punteggio ponderato di "Creazione dei Flussi di Cassa" = 0.33 x 30 = 9.9

 

Progetto B = Punteggio Ponderato del progetto A per la "Crescita della Quota nel S. M." per il Punteggio Ponderato di "Crescita della quota nel S. M." = 0.37 x 31.3 = 11.58

 

 

Progetto C

 

Progetto C = Punteggio Ponderato del Progetto C per la "Maggiore Qualità  del Prodotto" per il Punteggio Ponderato di "Maggiore Qualità  del Prodotto" = 0.59 x 40.3 = 23,77

 

Progetto C = Punteggio Ponderato del Progetto C per la "Creazione dei Flussi di Cassa" per il punteggio ponderato di "Creazione dei Flussi di Cassa" = 0.31 x 30 = 9.3

 

Progetto C = Punteggio Ponderato del progetto C per la "Crescita della Quota nel S. M." per il Punteggio Ponderato di "Crescita della quota nel S. M." = 0.77 x 31.3 = 8.45

 

 

c) Ottenere la priorità generale di ciascun progetto sommando tutti i nuovi punteggi dei criteri ponderati e classificare i progetti.

Punteggio di Priorità Complessivo del progetto A = 8,06+10,5+11,27 = 29,83

Punteggio di Priorità Complessivo del progetto B = 6,45+9,9+11,58 = 27,93

Punteggio di Priorità Complessivo del progetto C = 23,77+9,3+8,45 = 41,52

 

 

La decisione migliore basata su queste priorità è il Progetto C.

 

 

Il metodo AHP è adatto a molti tipi di decisioni proprio per il suo sviluppo e il modo in cui soddisfa i punti di vista/interessi dei partecipanti alla "selezione" della decisione migliore" e per quanto riguarda le decisioni di investimento è uno dei metodi migliori in considerazione anche del fatto che permette di guardare ad altri aspetti che non siano solamente il lato finanziario, indubbiamente.

 

 

Quando parliamo di Catena del Valore la nostra mente ricorda tutto ciò che abbiamo imparato da Michael Porter sulla suddivisione delle attività di un'azienda in nove categorie, raggruppate in due principali in base alla loro attitudine a creare valore per i clienti.

Queste due sono Attività Primarie (costituite da logistica in entrata, operazioni, logistica in uscita, vendite e marketing e servizi) e Attività di Supporto (che includono approvvigionamento, tecnologia, risorse umane e struttura).

La definizione di queste categorie è ben nota e facile da trovare nella ricca letteratura.

Nella vita reale delle aziende ognuna di queste categorie include molte altre sottocategorie che variano a seconda del settore e la cui importanza dipende dalla strategia scelta.

Prima di entrare nel cuore stesso dell'articolo, facciamo un passo indietro ricordando il significato di Catena del Valore.

 

È l'intera gamma di attività aziendali necessarie per creare un prodotto o un servizio e consegnarlo ai clienti garantendo la loro soddisfazione.

Parlo di soddisfazione visto che includiamo anche le attività post-vendita.

Naturalmente l'ampiezza della Catena del Valore varia in base al tipo di industria e al fatto che l'azienda sia manifatturiera o di servizio.

 

Perché è così importante che un top manager tenga presente la composizione della catena del valore?

Inoltre, perché e quando un top manager dovrebbe richiedere un'analisi della Catena del Valore?

 

Sappiamo tutti che lo scopo generale di un'analisi della catena del valore è quello di aumentare l'efficienza dell'attività aziendale al fine di fornire il massimo valore al minor costo possibile.

Dal mio punto di vista questa frase significa l'ovvio poiché la decisione di ogni manager è presa per aumentare il reddito netto in un modo o nell'altro ed è per questo che preferisco spiegare la necessità dell'Analisi della Catena del Valore concentrandomi sui suoi obiettivi: esterni e interni.

 

Iniziamo con gli Obiettivi Esterni.

 

 

L'azienda potrebbe trovarsi ad affrontare momenti così critici nella sua vita che dovrebbe considerare o riconsiderare le sue attività principali.

Quali sono questi momenti?

La prima è la "nascita" che deve essere preceduta da un'analisi dettagliata della Catena del Valore del settore in cui l'azienda vuole operare.

In altri termini è il passo precedente a un'analisi SWOT che richiede che i manager scompongano la catena del valore del settore di riferimento e comprendano il posizionamento dell'azienda in ciascuna delle attività identificate rispetto ai suoi concorrenti.

Infatti l'azienda dovrebbe avere un vantaggio competitivo per essere redditizia e dovrebbe andare in profondità per vedere quali attività possono garantire tale obiettivo.

Quindi può anche decidere, dopo un'analisi SWOT completa, se occuparsi di tutte le attività della Catena del Valore del settore correlato o concentrarsi solo su alcune di esse (ad esempio può prendere la decisione di occuparsi della progettazione di una famiglia di prodotti e collaborare con produttori esterni).

 

Non c'è solo la nascita di un'azienda come momento per condurre un'Analisi della Catena del Valore.

 

I top manager dovrebbero tenere presente la necessità di essa anche per tutta la vita dell'azienda dopo l'avvio e verificare periodicamente se è meglio andare avanti con le attività "scelte" (potenziando le più redditizie) o esternalizzando alcune di esse.

La decisione è spesso strategica nel senso che anche quando i costi di un tipo di attività sono in aumento rispetto agli altri, i top manager possono decidere di mantenerle perché sono strategiche per gli obiettivi del business e preferiscono cercare di cercare modi per migliorarle rendendole più efficienti.

 

 

Passiamo agli obiettivi interni.

Abbiamo considerato l'Analisi della Catena del Valore come un indicatore importante dell'adeguatezza di un sistema di contabilità / gestione dei costi?

 

Supponiamo che la decisione sulla scelta delle attività da svolgere o meno non entri in gioco ma qualcosa di diverso dal previsto riguardo ai costi emerga dai report interni.

Giusto per fare un semplice esempio, prendiamo in considerazione un Conto Economico Operativo dove le"righe" tra il Margine Lordo e il Margine Operativo (o se si vuole chiamarlo diversamente Reddito Operativo) si riferiscono principalmente alle Attività di Supporto (ad eccezione di quelle di Vendita) caratterizzate dalle Spese Generali.

Quando si esibisce un Actual rispetto a un Budget/Forecast e il  rapporto Margine Operativo/Ricavi varia in misura più ampia rispetto al rapporto Margine Lordo/Ricavi che è correlato alle Operations (le principali attività primarie), che sono più direttamente e correttamente legate al Volume rispetto alle restanti attività, occorre trarre alcune conclusioni.

A condizioni esterne suguali o simili il tutto significa che si sono stimate le spese generali erroneamente in base a driver di costo errati e si dovrebbe riconsiderare il modo di prevederle facendo affidamento su un nuovo sistema di gestione dei costi.

In altri termini, se si utilizza un approccio basato sul volume, è necessario passare a uno basato sull'attività, in particolare quando la differenza tra stima e effettivo è così elevata; se se ne sta già facendo uso, questa differenza significa che si stanno usando i driver di costo sbagliati e si deve ricorrere ad altri metodi (statistici) per individuare quelli giusti.

 

 

Probabilmete l'uso a questo scopo dell'Analisi della Catena del Valore non è così semplice ma queste righe sono state scritte per spiegare come la conoscenza e l'analisi di tutte le attività di una catena del valore possa presentare più aspetti e sfaccettature di quanto si pensi.

Ci vediamo al prossimo numero.

 

Capital Budgeting, Planning e Forecasting, Valutazione delle Performance sono solo alcuni casi in cui si può osservare un impatto diverso con riferimento alla produttività del fattore umano che ne influenza l'output in modo diverso nel tempo nelle diverse fasi di un processo aziendale.

La stessa cosa si può dedurre raccogliere quando si ha a che fare con le decisioni Make-or-Buy e con l'analisi costo-volume-profitto.

  

Di cosa stiamo parlando?

 

Apprendimento!!

 

Ecco un classico esempio applicato al Budgeting:

 

Produzione a Budget: 1.200.000 unità

Tempo medio di lavoro diretto per unità di prodotto (incluso il tasso di inefficienza): 5 minuti

Totale Ore lavorative a Budget: 1.200.000 x 5 = min 6.000.000 = ore 100.000

 

MA

 

considerando un tasso di apprendimento al 90% (vedi sotto la definizione ed il calcolo del tasso di apprendimento) dopo 6 mesi e supponendo un volume  di produzione mensile costante.

 

Totale Ore lavorative a Budget: 600.000 x 5 min + 600.000 x 4 min = min 5.400.000 = ore 90.000

 

Questo è un esempio molto breve e "approssimativo" dell'importanza della considerazione dell'apprendimento nei processi di stima dei costi di un'azienda ad alta intensità di lavoro.

Sì, stiamo considerando il caso in cui il lavoro è il fattore principale che caratterizza i processi aziendali e produce quel prodotto/servizio da consegnare al cliente.

Inoltre, quando le attività svolte sono così ripetitive che un aumento della produttività è un effetto naturale della loro continua esecuzione nel tempo, è facilmente comprensibile come nei processi di stima aziendale di ogni tipo non si possa trascurare l'apprendimento e il modo migliore per calcolarne l'impatto.

 

Si potrebbe pensare che questo concetto si applichi solo all'industria manifatturiera, ma questa affermazione è riduttiva.

Dovrei dire che è buono per qualsiasi tipo di impresa ad alta intensità di lavoro, che va dalla produzione ai servizi e, ultimo ma non meno importante, per la società di software in cui i programmatori sono tanto più veloci nell'unità di programma (di solito un dato numero di righe di codice; per ulteriori specifiche Page Contacts) quanto "più grande" il loro lavoro è.

Prima di tutto, è importante vedere la formula solitamente accettata che si utilizza per calcolare come l'apprendimento influisce sul tempo e sui costi della risorsa lavoro.

 

È il seguente:

 

Y = Tempo medio cumulato per unità a Volume raddoppiato

a = Tempo della prima unità del Volume di riferimento

 

Prendendo i numeri dal nostro esempio precedente con Learning:

 

Y = Tempo totale a Volume raddoppiato/ Volume raddoppiato = 5.400.000 min / 1.200.000 = 4,5 minuti

a = 5 min

Tasso di apprendimento = Y/a = 4.5/5 = 0,9 = 90%

  

Naturalmente ad un certo punto l'apprendimento finisce e non ci si può aspettare un'ulteriore riduzione del tempo unitario tranne che per quei casi in cui si verifica un cambiamento nel processo aziendale come una nuova tecnica, qualche cambiamento nel mix di lavoro e così via.

Una cosa è certa: quando tutto è invariato, il miglioramento della produttività finisce e la curva di apprendimento diventa una linea retta.

 

Un altro punto da evidenziare è che la misurazione dell'impatto dell'apprendimento attraverso il Learning Rate visto nelle righe sopra, che lo definiscono come la percentuale con cui il tempo medio unitario diminuisce al raddoppiare dell'output, si basa sul presupposto che il miglioramento della produttività continui costantemente.

Questo non è sempre vero poiché ci possono essere casi che vedono il miglioramento in un modo diverso; ad esempio, è possibile avere un calo del tempo medio unitario di una determinata percentuale dopo alcune unità di output e un calo percentuale diverso dopo aver lavorato un ulteriore numero di unità di output.

 

Tuttavia il modello di apprendimento più adatto e realistico non è il focus di questo articolo (se vuoi approfondire questo, puoi chiedere informazioni alla pagina Contatti), ma preferiamo concentrarci sulla necessità per gli analisti e i controller di tenerne conto quando stimano i costi, la loro attività è labor-intensive e attività svolte sono ripetitive.

Questa esigenza diventa più vera e strategica quando l'azienda ha una Strategia basata sulla Leadership di Costo Strategy e ancora di più quando il modello di Pricing si basa su un Mark-up dei costi.

 

Come si può ignorare un'analisi della curva di apprendimento appropriata!!?

 

Ho scritto molto spesso sul legame tra strategia e tipo di approccio di gestione dei costi al fine di dare ai manager il miglior supporto decisionale per raggiungere gli obiettivi aziendali.

In questo articolo voglio concentrarmi su un altro punto che deve essere evidenziato, cioè la relazione tra la metodologia di gestione dei costi e un adeguato sistema di reporting e contabilità gestionale.

Infatti senza questo sarà impossibile cogliere appieno i benefici dell'approccio di gestione dei costi che abbiamo scelto e di conseguenza verificare il successo o meno della strategia aziendale.

Penso che il miglior esempio possibile che su questo relazione dovremmo fare riguardi la filosofia Lean, di cui mi sono già occupato al n. 30 di questa pagina ma su cui voglio scrivere di nuovo perché è molto funzionale all'obiettivo di questo articolo.

Vedremo come la Lean Accounting derivi direttamente dai principi della Lean Manufacturing e lo faremo partendo proprio dalla definizione Lean.

La Lean (lo chiamiamo così e non Lean Manufacturing perché i suoi principi possono applicarsi a tutte le operazioni aziendali) mira all'identificazione e alla riduzione di sprechi o attività non a valore aggiunto all'interno di un processo dal punto di vista del cliente.

 

La Lean parte dai concetti comuni con TQM (Total Quality Management) e utilizza l'intera organizzazione (ogni membro) al fine di concentrarsi sui clienti, sia interni che esterni, e soddisfare e/o superare le loro aspettative.

Ha lo scopo di migliorare il flusso di processo, aumentare la produttività, ridurre il livello di inventario, ridurre i tempi di consegna dei clienti, migliorare la qualità e la customizzazione e, di conseguenza, migliorare il processo decisionale e la redditività.

In termini operativi, i successo della sua implementazione determina, ad esempio, la consegna puntuale, una maggiore disponibilità della macchina, la riduzione dei tempi di configurazione della macchina; migliore utilizzo del lavoro; riduzione delle immobilizzazioni in eccesso.

 

Alcuni di questi risultati non sono misurabili nel breve periodo e per valutare appieno i benefici derivanti dall'adozione della Lean abbiamo bisogno di un adeguato sistema contabile.

AD ESEMPIO, L'AUMENTO DELLA PRODUTTIVITÀ DETERMINEREBBE IMMEDIATAMENTE UNA CERTA CAPACITÀ INUTILIZZATA CHE NON PORTEREBBE ALCUN RISULTATO FINANZIARIO IMMEDIATO SE NON NEL LUNGO TERMINE QUANDO L'ELIMINAZIONE DELLE IMMOBILIZZAZIONI IN ECCESSO SI TRADURREBBE IN RISPARMI SUI COSTI.

Allo stesso tempo quando si rimuovono le IMMOBILIZZAZIONI IN ECCESSO, la Diminuzione dell'Inventario, ad esempio, determinerebbe un costo immediatamente più elevato per il primo periodo successivo all'implementazione Lean.

 

Spiegherò il motivo.

Come dato di fatto l'eliminazione dei costi fissi, che vanno nella valutazione dell'inventario secondo la tecnica della contabilità full-cost, porterebbe ad una minore quota correlata per unità di prodotto in modo che in un periodo di diminuzione delle scorte (un costo) la fluttuazione negativa rispetto al periodo precedente sia superiore a quanto avrebbe dovuto essere senza riduzione delle Immobilizzazioni e dei relativi costi.

Questi aspetti, come vedremo, hanno bisogno di uno strumento adeguato per essere compresi e visti così come sono, ovvero forieri di grandi benefici finanziari dopo il primo periodo.

Questo strumento è la Lean Accounting.

 

Grazie al Conto Economico secondo il Lean Accounting Model si può evidenziare immediatamente il Costo della suddetta diminuzione dell'Inventario e considerarlo come un utile aggiuntivo da raggiungere nel lungo periodo.

La mancanza di questo strumento potrebbe far sì che i dipendenti e il middle management sottovalutino i benefici dell'implementazione della filosofia Lean e potrebbe portare allo "scivolamento" verso vecchi concetti insieme ad altri fattori.

Il rischio di questo è maggiore di quanto ci si potrebbe aspettare a causa della considerazione che la politica Pull sul manufacturing è solo uno dei punti principali della Lean e di conseguenza produce importanti conseguenze finanziarie.

Sarò più chiaro.

L'obiettivo è che l'approccio Pull non funzioni su base budget ma quando arriva l'ordine del cliente, in modo che un alto livello di inventario sarebbe inutile e costoso.

 

Solo una puntualizzazione sulla filosofia Lean.

 

Questo aspetto appena affrontato è tipico delle aziende manifatturiere ma, come ho sottolineato in precedenza, l'approccio Lean è adatto anche ad altri tipi di attività e settori.

Deriva anche dalla considerazione che l'eliminazione degli sprechi è fondamentale per la Lean e se  abbiamo in mente che il concetto di spreco è molto ampio.

Include le attività per le quali i clienti non vogliono pagare.

 

Ecco un breve elenco di questo tipo di attività non a valore (waste activities) che supportano questa affermazione:

- Il tempo durante il quale cui il reparto contabilità è in attesa per completare la chiusura di fine periodo che impedisce ad altre persone di accedere alla rete aziendale e di svolgere i propri compiti. In altri termini è in attesa.

- Quando si trasmettono informazioni che non aggiungono valore al prodotto o al servizio.

- Overprocessing: passaggi ridondanti aggiunti a un processo; molto spesso questo accade quando si incorpora una funzionalità nel prodotto/servizio non presa in considerazione dai clienti.

 

Si vuole un altro "passaggio" dalla filosofia Lean alla Lean Accounting?

Farò altri due esempi.

 

Uno strumento dell'approccio Lean è la Value Stream Mapping (mappatura dei flussi di valore) ovvero la visualizzazione delle attività e delle informazioni riguardanti la produzione di un prodotto o servizio per il cliente e, come risultato del focus della Lean sulle esigenze del cliente, quelle attività che creano valore per un gruppo di prodotti (prodotti o servizi simili) vengono prese in considerazione.

 

Questi Value Stream che attraversano orizzontalmente tutti i reparti, dovrebbero essere "ponderati nell'aspetto finanziario per consentire la misurazione del miglioramento continuo dei processi.

A questo punto la Lean Accounting si presenta come l'approccio contabile più adatto per evidenziare e misurare i miglioramenti grazie all'adozione di concetti Lean.

Il nucleo fondamentale è quello di prendere prodotti o servizi che derivano da processi simili che sono finanziariamente misurati raggruppando tali prodotti e servizi negli stessi flussi di valore.

In questo modo gli sforzi aziendali derivanti dalla Lean Implementation sono più velocemente visibili e valutabili.

 

Perché non scrivere di un altro punto cardinale della filosofia Lean, one-piece flow (il flusso da un pezzo)?

 

Fa sì che l'azienda lavori su quantità più piccole, producendo proprio quando arrivano gli ordini.

Se da un lato si ottiene il vantaggio di avere la massima flessibilità nella personalizzazione del prodotto/servizio, dall'altro le vendite totali nel breve periodo possono diminuire mentre aumentano nel lungo periodo a causa della maggiore capacità di portare valore ai clienti soddisfacendo le loro richieste.

Anche questo impatto finanziario può essere evidenziato dal Lean Accounting Income Statement (Conto Economico Lean) e correttamente visto come una temporanea diminuzione dell'utile recuperabile nei periodi successivi.

 

Altri elementi possono essere trattati su questi argomenti, ecco perché puoi interagire a Pagina contatti.

Un allegato di un Conto Economico Lean rappresenta il riepilogo e un esempio della Lean Accoiunting funzionale alla corretta valutazione dell'attuazione dell'approccio Lean.

Si tratta di un abstract dell'articolo n 30 che vi invito a leggere per completare il quadro sulla Lean Accounting.

 

Tabella 1 – Conto Economico Snello, gennaio 2018

 

 

Descrizione	Smart Tvs	Traditional Tvs	Totale
Ricavi                                                                       620.000                                   750.000                                     1.370.000   Costi Operativi:                                                                                  Materiali                                              145.000                                  140.000                                           285.000 Manodopera                                       152.000                                  168.000                                            320.000 Altri costi                                               35,000                                    26,000                                             61,000 Totale                                                                      332.000                                     334.000                                      666.000 Margine del Value Stream                                     288.000                                     416.000                                      704.000 Altri Costi di ValueStream: Produzione                                           152.000                                175.000                                          327.000 Commerciale                                          25.000                                  33.000                                            58.000 Totale                                                                        177.000                                    208.000                                     385.000 Reddito del Value Stream  ante diminuzione Magaz.                                        111.000                                     208.000                                     319.000 Diminuzione Magaz.                                                (25.000)                                     (36.000)                                    (61,000) Reddito del Value Stream                                          86.000                                     172.000                                    258.000      Costo della Capacità Inutilizzatata                                                                                                                                 (45.000) Costi Fissi Non Tracciabili                                                                                                                                              (75.000) Risultato Operativo                                                                                                                                                     138.000