Argomenti

Il testo completo è disponibile a pagina Shop di questo sito http://www.thestrategiccontroller.com/2/shop_3813594.html

Introduzione

Uno dei principali riferimenti per misurare il miglioramento operativo e finanziario delle business unit è sicuramente la produttività.
Abbiamo osservato qualsiasi tipo di sforzo da parte dei Manager per misurare tutti i rapporti esistenti riguardanti la produttività e confrontarli con qualsiasi tipo di benchmark: rapporti passati, rapport standard, rapporti di settore.
Voglio sollevare alcune domande.
Queste misure hanno un valore assoluto per il conseguimento della redditività del business?
Il loro impatto ha un orizzonte a lungo termine?
Prima di addentrarci nelle risposte a queste domande e ad altre questioni strategiche, sarebbe meglio affrontare i concetti tradizionali della produttività>>>>>>>

1. Limitazioni dei rapporti di produttività

Il miglioramento di queste misure sia con riferimento ai rapporti passati che con riferimento a quelli standard o di settore, è l'obiettivo naturale della gestione di qualsiasi azienda.
In termini facili da capire, significa una migliore redditività, a parità di altri fattori aziendali, poiché uno sforzo uguale (l'unità di input) ha prodotto un output più elevato sia in unità fisiche o in valore di vendita, a seconda del tipo di indice che si sta guardando.
Tuttavia, alcune considerazioni dovrebbero essere fatte.
Iniziamo con gli indici parziali.

Esempio:

Anno 2017

Unità prootte per il 2017: 70.000

Ore di Lavoro Diretto: 20.000

Costo Ora di LD: $ 40,00

Prezzo: $ 100,00

Year 2018>>>>>>>>

Un'altra opzione è un nuovo livello più elevato degli stipendi risultanti da un nuovo contratto collettivo di lavoro (con una potenziale diminuzione dell’indice finanziario) e, quindi, l'aumento della produttività operativa è realmente la conseguenza della curva di apprendimento o di qualche innovazione nei processi di lavoro.
Queste soluzioni appena indicate sono alcuni esempi che hanno lo scopo di chiarire che i rapporti di produttività devono essere interpretati tutti insieme, mentre la singola osservazione di un indice parziale è molto limitante e non importante per vedere se qualsiasi  strategia di produttività  dell'impresa sta funzionando.
Molto utile è quantificare in termini finanziari la variazione dovuta a>>>>>>

2. Potenziale evoluzione  della misurazione della produttività

Al giorno d'oggi il peso dei costi indiretti è cresciuto così tanto che la maggior parte delle spese sostenute apparteiene a quella categoria e ciò accade in quasi ogni settore.
Tuttavia, la misurazione della produttività è limitata a quegli input che hanno una chiara relazione tra il loro consumo e la produzione raggiunta e rendono il monitoraggio della produttività più facile e immediato.
Di conseguenza, tutti gli indici che conosciamo focalizzano la loro attenzione sui costi diretti e variabili, escludendo allo stesso tempo il>>>>>>>

3. E per quanto riguarda il lungo termine?

Quello che abbiamo visto finora, cioè il concetto di produttività a seconda del concetto di variabilità degli input con riferimento alla produzione pone il suo fondamento sulla lunghezza del tempo considerato.
Infatti, quando parliamo di input/costi variabili e siamo a conoscenza delle principali teorie del controllo di gestione, sarà facile ricordare che solo nel breve termine la separazione tra i costi variabili e quelli fissi ha senso.
Ciò accade perché nel lungo termine tutte le spese sono>>>>>>> 

Ci sono casi in cui l'analisi degli scostamenti non è efficace nel senso più genuino del termine.

 
Voglio dire che le spese relative alle indagini sulle cause delle fluttuazioni potrebbero essere superiori ai benefici risultanti e che le indicazioni tratte dall'analisi della varianze potrebbero essere inefficaci.

Cominciamo con il primo caso.

A) Costosa o no

 
Grazie all'analisi degli scostamenti dagli standard si arriva a sapere se e in che misura qualcosa è andato storto rispetto alle stime.
A questo punto ogni manager vuole agire per indagare le cause, in particolare quando le variazioni risultanti sono negative al fine di adottare le opportune azioni correttive.

Ci si pone una domanda: cosa succede se la ricerca per le cause di tali variazioni è "costosa"?

 
Per rispondere a ciò, dobbiamo sottolineare che esistono due categorie di scostamenti da indagare:

1) Variazioni sistematiche
2) Variazioni casuali

1) Variazioni sistematiche

Questo è il caso che ricorre quando i Manager riconoscono che il processo in osservazione sta costantemente causando alcuni risultati imprevisti che sono fuori controllo.

In questa categoria ci sono due corsi d'azione, cioè, indagare o no.

Se si decide di non indagare il valore attuale dei costi derivanti dagli eventi in corso che l'azienda  continuerà a soffrire è indicato con PL (Present Losses/Perdite Attualizzate).

Se si decide di indagare, il costo di questo corso di azione è indicato con D (Do/Fare) e il costo della correzione è C.
La correzione comprende non solo il costo della mera azione correttiva, ma anche le perdite che l’azienda soffrirà  fino a quando non è fatto.

2) Variazioni casuali

Quando i manager dichiarano che il processo riguardo alla varianza è in controllo, la fluttuazione dovrebbe essere considerata casuale, risultato di cause al di là dell'influenza  delle decisioni dei manager.

 
Nell'ambito di questa categoria se si decide di non indagare, non ci sarà alcun costo ulteriore che l'azienda continuerà a incorrere e il costo totale sarà 0, perché non ci saranno attività di indagine, correzioni e altri eventi dannosi.
Se si decide di indagare, il rispettivo costo è indicato con D (Do/Fare).

Dopo aver fatto questa distinzione, esaminiamo la procedura consigliata.

Se si desidera calcolare il costo atteso di entrambi i corsi di azione (indagare o meno) una percentuale di probabilità di accadimento deve essere attribuita a ciascuna delle categorie (variazioni sistematiche e variazioni casuali).

Indichiamo con p la probabilità delle fluttuazioni sistematiche e con 1-p quella attribuibile alle varianze casuali.

Costo di indagine = p x (D + C) + (1-p) x D

Costo di non indagare = p x (PL) + (1-p) x 0

A questo punto sorge una domanda.

In che misura è conveniente indagare per l’azienda?

Fino a quando la probabilità dei corsi di azione è uguale.

Risolvendo l'equazione di 2 ° grado sopra scritto, avremo:

p = D/(PL – C)

Per esempio, se p è 6%, significa che l'azienda avrà il vantaggio di fare un'indagine, quando la probabilità delle varianze sistematiche è oltre 6%.
Quando è più bassa, la soluzione migliore è di non indagare.

Quello che ho scritto fino ad ora è validosia per l'analisi degli scostamenti dei ricavi che per quella relativa ai costi.
Il potere di influenzare i fattori delle fluttuazioni o meno e la classificazione di esse come casuali o sistematiche riguardano sia i ricavi che le spese.

B) Analisi degli scostamenti fuorviante

 

Un esempio è meglio di molte parole.

Input

Spese generali fisse industriali previste per Gennaio 2019: $140.000
Base di allocazione costi ai prodotti: ore macchina
Ore macchina preventivate: 4.300
Ore macchina standard per unità: 3,91
Costi generali fissi industriali standard per Ora Macchina: $32,56 (perché 140.000/4.300)
Produzione effettiva: 920


Calcoliamo la varianza dei costistandard imputati alla di produzione riguardo alle overhead industriali fisse

Varianza dei costi fissi standard imputati alla di produzione = spesa preventivata-spese generali fisse industriali applicate alla produzione
Varianza dei costi fissi standard imputati alla di produzione = 140.000 – (Prod. Effettiva x Ore Mach standard per unità x Costo Fisso industriale standard per Ora Macchina)
Varianza dei costi fissi standard imputati alla di produzione = 140.000 – (920 x 3,91 x $32,56) = 140.000 – 117.125 = 22.875

Come risultato di questo calcolo, vediamo che le spese generali industriali fisse industriali sono “underapplied” (indicazione sfavorevole).

I principali dati di input rilevanti per la seguente interpretazione sono il numero di ore macchina. prese in considerazione.
Se quelle ore sono quelle necessarie per fabbricare il numero di unità richieste nel periodo di budget dai clienti, ci saranno alcuni effetti devianti se le ore di macchina preventivate sono inferiori alla capacità pratica dell'impianto.

Infatti, la capacità utilizzata è nascosta dalla prospettiva dei manager e questo fatto potrebbe indurre erroneamente ad aumentare l'investimento per nuovi impianti, macchinari e altre risorse legate alla capacità in caso di aumento stimato della domanda per i prodotti o nuovi progetti che avrebbero bisogno di ulteriore lavoro.

Quindi la soluzione migliore per avere una piena visibilità dell'utilizzo dei cespiti è, quando gli standard devono essere decisi, di fissare la base di ripartizione del budget sul numero che esprime il potenziale utilizzo di tali attività, indipendentemente dal numero stimato richiesto per soddisfare la domanda di mercato nel prossimo periodo.

In questo modo la varianza dei costi fissi standard imputati alla di produzione farebbe emergere la capacità inutilizzata (se le ore utilizzate sono inferiori a quelle disponibili) e il suo costo e condurre i manager a utilizzare meglio la capacità disponibile per l'aumento previsto della produzione senza ricorrere a nuovi investimenti.

Immaginate che la capacità pratica è 4.700 Mach. hours

Poi

Costi generali fissi industriali standard per Ora Macchina: $29,78 (perché 140.000/4.700)

E

Varianza dei costi fissi standard imputati alla di produzione = spesa preventivata-spese generali fisse industriali applicate alla produzione
Varianza dei costi fissi standard imputati alla di produzione = 140.000 – (Prod. Effettiva x Ore Macch standard per unità x Costo Fisso industriale standard per Ora Macchina)
Varianza dei costi fissi standard imputati alla di produzione = 140.000 – (920 x 3,91 x $29,79) = 140.000 – 107.161 = $32.839

Voglio provare a spiegare ancora meglio questa equazione: $140.000 (capacità disponibile)-$107.161 (capacità utilizzata) =  $32.839 (capacità inutilizzata).

Queste considerazioni sono buone sia per i sistemi di contabilità dei costi a volume che per quelli basati sull'attività.

In quest'ultimo caso la complessità dei rispettivi calcoli è più alta nella fase di Start-up, ma una volta che è implementato, i risultati sono più precisi.


C) Inefficacia dell'analisi degli scostamenti

Si sa che nell'impostazione degli standard e successivamente nell'analisi della varianze per le spese generali di qualsiasi tipo (amministrative, commerciali, industriali) si utilizzano driver basati su volume o su attività (se viene utilizzato l’Activity-Based Cossting) ai quali le fluttuazioni di tali spese dovrebbero essere collegate.

Di conseguenza, si avrà il costo di spesa variabile standard/effettivo per ogni ora macchina, per ora di lavoro, per set up e così via, come termine di riferimento per calcolare la Spending Variance e la Efficiency Variance.

A fini di controllo dei costi, potrebbe sussistere il rischio di rendere inefficaci le indicazioni derivanti dalla rispettiva analisi degli scostamenti.
Ciò può accadere quando il responsabile di una specifica categoria di spese generali non è in grado di manovrare i driver di costo scelti.

Per esempio, se il cost driver sono le Ore Lavoro e la persona responsabile delle fluttuazioni delle overhead non può influenzare nulla delle ore di lavoro, va da sé che le possibili azioni correttive che potrebbe prendere sarebbero parzialmente inutili.

Di conseguenza, le spese generali non saranno in controllo e ci sarebbe un ulteriore risultato negativo: le persone le cui prestazioni sono valutate sulla base delle spese generali saranno demotivate solo perché sa della limitazione del suo campo di azione.

È necessario scegliere il manager responsabile delle fluttuazioni del driver di costo come la persona responsabile delle spese generali collegate.

Per maggiori dettagli su questi argomenti Pagina Contatti

I metodi utilizzati per valutare se un investimento di capitale è buono o no sono diversi e ciascuno di essi ha i suoi vantaggi e svantaggi.
Queste caratteristiche sono spesso esaminate sotto il profilo tecnico e i manager  fanno la loro scelta tra i vari metodi in base alla loro competenza e/o la disponibilità dei dati necessari per la loro applicazione.

 
Per esempio, sappiamo che il VAN (valore attuale netto) e il TIR (tasso interno di rendimento) sono i criteri più oggettivi per capire se il progetto è buono o no nel suo complesso, considerando tutta la vita di esso.
Lo stesso metodo VAN incontra qualche "problema" quando il capitale è razionato (questo caso è in gran parte affrontato dalla letteratura correlata e non è oggetto di questa trattazione).

Alcuni sostengono che Il TIR non considera il reinvestimento ipotetico dei flussi intermedi di cassa e ricorre al MIRR (tasso di rendimento interno modificato).
Entrambi, TIR e MIRR, incontrano problemi importanti quando i flussi di cassa previsti sono opposti nel loro divenire, cambiando continuamente (positivo e negativo) il loro segno nel periodo considerato, generando di conseguenza più valori di TIR e MIRR .

Il modello Payback, a sua volta, è il più semplice in quanto dà una percezione immediata del periodo di pareggio, ma non tiene conto di tutta la vita del progetto e può fuorviare i dirigenti quando si tratta di scegliere la migliore tra proposte alternative.
Si possono anche adottare tutte le precauzioni necessarie per rendere l'analisi ancora più affidabile e completa, come spiegato nell'articolo n. 26 in questa pagina Web, ma stiamo affrontando  questioni tecniche e non lati strategici.

Un buon Manager incaricato di questa valutazione finanziaria dovrebbe considerare tutte le relazioni causa-effetto tra strategia e metodi in uso.
In molti casi ho osservato alcune distorsioni, cioè, assunzione di decisioni strategiche in una direzione opposta agli obiettivi del business

Cominciamo a esaminare tre casi diversi.
Naturalmente, io limiterò la dissertazione a quelle più ricorrenti, mentre nella vita delle aziende possono configursi altri comportamenti discutibili.

1) Mancanza di informazioni

Se si sta perseguendo un obiettivo a lungo termine o a medio termine, avete bisogno di alcune informazioni su cui fondare le decisioni.

Un esempio chiarirà questo concetto.
Tu sei un produttore di telefoni cellulari e stai pensando di commercializzare un nuovo software rivoluzionario che potrebbe diffondere l'uso di oggetti attraverso l'uso degli stessi telefoni cellulari.
Questo passo sarebbe un passo nella strategia di differenziazione rispetto ai concorrenti
La nuova tecnologia dovrebbe richiedere una quantità enorme di denaro investito in spese di sviluppo e nella pubblicità specifica, ma i gestori non sono sicuri se il mercato è pronto ad accogliere la nuova tecnologia.

Ci si rende conto di avere bisogno di maggiori informazioni sul mercato e di dati macroeconomici affidabili sui settori in cui commercializzare questi rivoluzionari telefoni cellulari.

Le soluzioni sono due e la prima elencata di seguito è la "distorsione strategica":

a) Il responsabile finanziario intende prendere una decisione analizzando la proposta di investimento senza tener conto dell'attendibilità delle informazioni.
Con l'aiuto del marketing  individua tre scenari riguardanti la domanda del nuovo prodotto, attribuendo (come le migliori procedure di gestione del rischio insegnano) al verificarsi di ciascuno di essi una probabilità percentuale.

 
Poi, procede all'analisi dell'investimento (nell'esempio seguente viene utilizzata la tecnica VAN).

Input:

Tasso di sconto (WACC) 12 %

Durata del progetto: 3 years

Spesa iniziale dell’invest. All’anno 0: $ 2.000.000

Flussi annuali di cassa al netto delle tasse per scenario (per semplicità lo stesso ammontare ogni anno):

- Pessimistico: $ 100.000

- Normale:  $ 912.000

- Ottimistico: $ 1.400.000

Probabilità percentuale per scenario:

- 25% Pessimistico

- 50% Normale

- 25% Ottimistico

Tabella 1

* Flussi annuali di cassa al netto delle tasse sono considerati al netto dell'inflazione, così come il tasso di sconto. Ricordo la relazione in questione: tasso di sconto nominale = tasso di sconto reale x tasso di inflazione stimato

Il risultato dell'analisi degli investimenti della tabella 1 è negativo in quanto il VAN medio è $ -3.488 e, in considerazione delle informazioni inaffidabili, considerando anche il rischio attraverso questa analisi di sensibilità, non dovrebbe essere intrapreso.

b) L'incertezza riguardo la probabilità per ogni scenario per cento è troppo alta perché le informazioni sulla domanda dei consumatori si ritiene abbastanza vaga, quindi un potenziale rinvio di un anno dell’investimento salta fuori.

In questo modo non solo si calcola il rischio, ma anche si sta cercando di "dominarlo" .
In questo caso, la procedura dovrebbe dare valore al lasso di tempo che si decide di attendere per avere informazioni più affidabili su cui appoggiare la decisione di effettuare l'investimento o non in un tempo differito.

Il metodo viene chiamato in molti modi; am piace chiamarlo "il valore dell'opzione di attesa".

Prima di tutto, è necessario escludere lo scenario che al momento della decisione (in questo caso anno 1) dà un VAN negativo, dal momento che si farà l'investimento all’anno 1 solo se le nuove informazioni in quel momento circa la domanda per il nuovo prodotto è buona e di conseguenza il VAN sarà probabilmente positivo.

Prendendo l'esempio precedente, i flussi di cassa devono essere sempre scontati per quattro anni, ma dall'anno 4 all'anno 1.
Lo stesso esborso iniziale per  investimento di $2 milioni deve essere attualizzato per 1 periodo, dall'anno 1 all'anno 0. Lo facciamo al tasso privo di rischio, per esempio il 4%, dal momento che assumiamo che la quantità di esso sarà sempre $2 milioni.

Table 2

Il risultato stimato è $ 285.064, positivo e non negativo come quello relativo ad un investimento immediato.
Di conseguenza, il manager dovrebbe attendere un altro anno, quando ulteriori informazioni sulla domanda dei consumatori dovrebbero essere più affidabili e prendere la decisione di investire o meno.
La soluzione b è la più consigliabile in quanto eviterebbe la distorsione del primo, cioè una decisione presa senza le informazioni necessarie.

2) Conflitto tra criteri di investimento e valutazione delle prestazioni.

Questa situazione si verifica quando i responsabili di un centro di profitto sono valutati sulla base di criteri che potrebbero condurli ad accettare qualche investimento o respingerlo quando lo stesso progetto avrebbe dovuto essere respinto nel primo caso o accettato nell'ultimo se esaminato attraverso un criterio tecnico imparziale.

Per esempio, se sulla base di un metodo dei flussi di cassa scontati l'acquisto di nuovi macchinari che consentono l'aumento della produzione di un determinato modello fossevantaggioso, e il criterio di valutazione delle prestazioni fosse l'aumento del ROI di tale business unit, i suoi manager potrebbero rifiutare l'investimento quando il ROI implicito dell'investimento di capitale fosse più basso dell'obiettivo del ROI dell'intero centro di profitto.

Ciò che accade è dovuto a una contraddizione di obiettivi, più forte in alcuni casi, per esempio:

a) Se il metodo di valutazione degli investimenti è un Discounte Cash Flow, più alto è il tasso di sconto maggiore è la distorsione strategica.

b) In caso di lunga durata dell'investimento e la maggior parte dei rendimenti sono concentrati nell'ultima parte di essa.

c) Quando si prevede che il manager deve  andare via (per qualsiasi motivo) dalla business unit in qualità di suo responsabile.

 
La soluzione più raccomandabile consiste nell'adottare un nuovo criterio per valutare l'andamento dei Manager, ottenendo di conseguenza un comportamento congruente con l'interesse del BU.

Per qualsiasi dettaglio su queste soluzioni, mettetevi in contatto con www.thestrategiccontroller.com

3) La distorsione strategica più ricorrente è la seguente e anche la più evitabile:

L'azienda mette in tavola la sua strategia per raggiungere i suoi obiettivi a lungo termine.
Qualunque sia la strategia, la leadership dei prezzi uno o di differenziazione, i Top Manager prevedono il suo successo nel lungo termine.

In questa situazione le tecniche di valutazione della proposta di investimento che prendono in considerazione solo una parte della vita dell'investimento devono essere respinte.
La distorsione strategica è, ad esempio, l'uso del metodo Payback che, guardando il periodo di pareggio, trascura ciò che accade dopo e potrebbe preferire, in una scelta potenziale traa proposte alternative, l'investimento più vantaggioso a breve termine ma non per quanto riguarda tutta la vita di esso.
La soluzione è facile da trovare, e non occorre scrivere altro......

Nell’analizzare il modo in cui la “gente” del finance compiono  i loro processi decisionali circa la valutazione dei progetti di investimento di capitale, ho riscontratoo alcuni importanti generi di errore o negligenza.

Ciò avviene indipendentemente dal modello utilizzato. Che siano i modelli dei flussi  di cassa scontati o non (DCF - discounted cash flows), gli errori si verificano nella stessa misura.

Quando scrivo sui modelli DCF intendo in particolare l'IRR (tasso interno di rendimento) e il NPV (il valore attuale netto).
Con i modelli Non-DCF intendo il modello del periodo di ritorno e l'ARR (tasso contabile di rendimento).

I punti controversi non sono l'idoneità o meno di ciascun modello per un progetto specifico di investimento di capitali; ecco perché esaminerò  solo gli errori ricorrenti e non ogni modello di cui sopra.

Quali sono questi errori?

1) Mancata considerazione di alcune spese da sostenere alla fine del progetto

Voi sapete che i passi in cui un progetto di investimento è suddiviso sono tre: periodo di inizio, di operativo e di fine.
Noi ci occuperemo dell'ultimo passo.

Per esempio, state valutando la probabilità di acquisto della macchina per la vostra area di produzione “mobilia” dedicata alla fase di taglio a guida computerizzata.
Dopo aver tenuto conto di tutti i flussi di cassa relativi ai ricavi e ai costi che scaturiscono dai periodi precedenti (inizio  ed operativo funzionante), focalizzate alla vostra attenzione sull’incasso, al netto delle imposte, dalla vendita della stessa macchina.

Avete dimenticato qualcosa?
A mio parere sì.

.
In molti casi, lo spostamento delle persone dedicate a quella macchina venduta alla fine del periodo di utilizzo  comporta alcune spese emergenti, come la riqualificazione, le spese di delocalizzazione e negli scenari peggiori quelli di fine rapporto.
Questi costi non possono essere trascurati, in particolare quando le persone coinvolte sono in gran numero, e di conseguenza, i flussi di cassa connessi devono essere presi in esame.

2) Costi opportunità

Il concetto alla base di questa figura  di costi richiede l'esistenza di un'alternativa che produce alcune entrate rispetto all'opzione che si sta analizzando.

In alcuni casi, l'attenzione dell'analista si concentra solo sui flussi di cassa che escono dagli investimenti in esame e non sulle entrate che l'alternativa esistente  può generare.
Non sto parlando delle analisi di due o più progetti destinati a soddisfare gli stessi fabbisogni dell’azienda, ma la restante opzione che esclude la "direzione" degli stessi progetti.

Un esempio chiarirà ogni dubbio.

Si stanno analizzando due proposte di investimento circa la costruzione di un magazzino su un terreno di proprietà dell’azienda . Entrambi danno un valore attuale netto positivo netto  (ipotizziamo questo metodo come quello utilizzato dal CFO) alla fine di un piano quinquennale: progetto A con un VAN di $780.000 e Progetto B con un VAN di $610.000.

Sembra che entrambi abbiano un buon risultato, ma qualcuno suggerisce al CFO di prendere in considerazione anche l'alternativa ad entrambi i progetti di fabbricazione di vendere il terreno.

 Il potenziale ricavo (costo opportunità), al netto delle imposte e generatore di un flusso finanziario, di questa soluzione è di $700.000, rendendo solo il progetto A una soluzione positiva e la migliore tra le tre alternative.

3) Mancata considerazione dell’inflazione.

I flussi di cassa per ogni “pezzo” del periodo considerato sono al lordo del tasso di inflazione e questo è un errore quando si sta analizzando una proposta di investimento pluriennale a causa del valore fluttuante della moneta  inteso come potere di acquisto di ogni unità di essa.

.
Queste correzioni devono essere effettuate indipendentemente dal metodo applicato all'analisi.
Non importa se si sta utilizzando una tecnica DCF su un Non-DCF.

4) Spese generali non incluse o calcolate erroneamente

Al momento di decidere a quali costi si dovrebbe pensare per determinare i flussi di cassa della proposta, alcune spese generali non chiaramente legate ad essa  sono escluse dall'analisi di Capital Budgeting o calcolate in modo errato.
Che accade a causa di due motivi:

A) Questa categoria di spese è ritenuta fissa per motivi di semplicità o molto difficile da collegare proporzionalmente alle variazioni di  volume di prodotto/processi provocati dal nuovo investimento.

B) Quando sono considerati costi variabili e influenzati dal nuovo investimento, i CFO/controller li collegano a fattori  sbagliati e di conseguenza i flussi di cassa relativi messi in analisi sono errati.

A questo punto si potrebbe fare uso di alcune tecniche statistiche per trovare i driver giusti a cui collegare l'andamento delle spese generali e capire se i nuovi progetti determinano un ammontare differenziale delle stesse spese da prendere in considerazione nell'analisi.

5) Rischio trascurato.

Quando l'incertezza degli scenari futuri è presente, l'analista deve avvalersi delle tecniche appropriate per ottenere i flussi di cassa più probabili.
A questo scopo vi ricordo anche della precedente dissertazione pubblicata su www.thestrategiccontroller.com "Come affrontare l'incertezza nel processo di stima" (pagina “Argomenti”,n ° 18), dove vengono dati alcuni consigli.

Dopo i punti evidenziati finora, ci si pone una domanda.

E  la strategia in questo contesto?

Il controller/CFO acuto non dovrebbe limitare l'analisi della proposta di investimento al lato finanziario tipico della materia, ma include anche l'aderenza dell'investimento alla strategia.

Per esempio, se il progetto implicasse  un nuovo prodotto da commercializzare, si dovrebbero includere i costi post-vendita in un importo giusto e congruo, se considerati variabili

.
Voglio dire che se si sceglie una macchina che consente di produrre un elevato volume e di conseguenza un costo fisso inferiore per unità del prodotto a svantaggio di una qualità superiore, si dovrebbe prendere in considerazione una discreto importo di costi di garanzia e di altri tipi di spese post-vendita

.
Questo importo è visto come accettabile o non a seconda della vostra strategia.

Dato un uguale volume di flussi di cassa (al lordo di questa categoria di costi), se la strategia è di leadership nei prezzi la soglia accettabile è superiore a quella se la strategia è di differenziazione, perché in quest'ultimo caso una perdita nelle vendite e quota di mercato potrebbero  risultare in seguito alla danno di immagine

.
La soluzione è quella di quantificare questi costi attraverso un accurato lavoro di stima attraverso le tecniche appropriate.

Il punto in questione è ancora più importante quando si confrontano due o più progetti/proposte e se non si è in grado di quantificare tali costi, la soluzione è quella di applicare un approccio qualitativo che confronti le proposte oggetto con riferimento sia al lato finanziario ch e all'aspetto strategico e fare la scelta migliore.
I modi con cui  si può fare questo non sono i miei preferito perché o non considerano il peso da  attribuire ad ogni lato delle analisi o il peso è arbitrario.

Uno dei più ricorrenti errori nella stima ed analisi delle overheads è considerarle come spese fisse per semplicità e mancanza di conoscenza.

Un altro errore è considerarle anche costi variabili in proporzione ad alcuni drivers quando, nella realtà dei fatti, tali drivers sono solo uno dei fattori indipendenti che impattano sull’ammontare di certe categorie di overheads.

E’ inutile dire che questa fuorviante considerazione dei costi in oggetto porta ad errate decisioni e valutazioni. Ad esempio:

- Errata stima delle overheads nel budget e nel piano pluriennale dell’azienda.

- Fuorviante analisi degli scostamenti.

- Sbagliate azioni correttive da intraprendere per rendere le operazioni più efficienti.

- Errata allocazione delle stesse overheads ai prodotti, servizi, progetti, clienti….

- Conseguenza del punto precedente, fuorvianti analisi di profittabilità, errate decisioni di prezzo, errate decisioni di investimento, non giuste valutazioni delle performance e cattive conseguenze sul piano motivazionale.

Come fare per capire la vera natura delle overheads (tutti i tipi, commerciali, amministrative industriali)?

1.  Ricorrendo ad alcune tecniche statistiche.

2.  Interagendo con i responsabili dei singoli dipartimenti (funzioni) che potrebbero aiutare gli specialisti del controllo di gestione a selezionare i possibili drivers di costo che spiegano l’assorbimento delle risorse.

3.  Quando è il caso, mettendo in discussione i sistemi di costificazione usati fino a quel momento e pensando ad uno spostamento verso approcci differenti, ad esempio dai tradizionali sistemi basati sull’ouput a quelli basati sulle attività.

In allegato troverete un esempio di come i costi della movimentazione interna siano esaminati tramite una tecnica statistica per capire se sono solo spese fisse o anche variabili.

I risultati di quest’analisi mostrano che appena una parte di essi è fissa (circa 33.000), mentre la restante parte varia in proporzione alle ore macchina e al numero di lotti.

Come questa relazione funzioni e l’affidabilità dei risultati di questa analisi nel caso specifico o caso per caso non sono mostrati perché tali spiegazioni esulano dallo scopo di questo articolo.

Naturalmente, ogni azienda ha i propri processi interni e modo di operare, cosicché le indicazioni di tale analisi potrebbero non essere valide per i costi di movimentazione interna di altre aziende.

Inoltre, il metodo statistico qui usato potrebbe essere sostituito da altri che si adattano meglio ad altre situazioni e categorie di overheads

In altri termini, ci sono molti modi di supportare il manager nello studiare l’andamento delle overheads ed agire di conseguenza.

Se volete saperne di più, anche con riferimento ad altri casi, non esitate a comunicare le vostre esigenze tramite la pagina Contatti di questo sito.