Argomenti

Metodi basati sui costi

Il tema del Transfer Pricing riguarda ora altri metodi diversi dal prezzo di mercato che dovrebbero essere presi in considerazione quando il mercato di riferimento non esiste e / o altri obiettivi specifici devono essere raggiunti

Iniziamo.

 

Dati di input per Alpha Ltd:

A = Centro Acquirente produttore del prodotto 22

V = Centro di vendita  produttore del componente 21 per il prodotto 22

Unità di 21 richieste da A = 30 000

P22 = Prezzo del prodotto 22 = € 26,00

Vc22 = Costi unitari variabili di A per la produzione di 22 prodotti = 4,50

Fc22 = Costi unitari fissi di A = 0,50

Vc21 = Costi unitari variabili di V per fabbricare il componente 21 = 11,70

Fc21 = Costi unitari fissi di V = 2

P21 = Prezzo del componente 21 se acquistato da Beta Ltd (fornitore esterno) = 20

K = Capacità di produzione effettiva di V = da 90.000 a 100.000 unità

 

Metodo a costo variabile

Se il profitto di breve periodo è il primo fine del top management del gruppo insieme all'obiettivo congruenza degli obiettiviuno, nessun metodo è migliore del Costo Variabile.

Di seguito viene mostrato un esempio.

Tabella 1 (Prezzo di trasferimento interno al costo variabile del centro V)

	Centro di Prof. Acquirente A	Azienda Complessiva
P22	26,00	26,00
Costi Incrementali:
Vc22 (Costo unitario var.)	4,50	4,50
Transfer Price del centro di prof V	11,70	11,70
Totale Costi rilevanti	16,20	16,20
Reddito	9,80	9,80

 

In questo caso sia il Centro A che l'intera azienda otterranno un reddito positivo di € 9,80, avendo così raggiunto  ottenuto la congruenza degli obiettivi.

Il centro V non subirà una perdita a breve termine perché venderà al suo costo variabile di € 11,70, ma non riuscirà a coprire il costo pieno unitario di 13,70 a lungo termine e ciò si tradurrà in una perdita.

Ciò significa che, se il top management spinge per il trasferimento interno al costo variabile, anche perché il prezzo esterno per il componente 21 è superiore (€ 20,00),  la motivazione e l'equità dei criteri di valutazione delle prestazioni, con riferimento a V, saranno violati.

 

Metodo a costo pieno

 

Tabella 2 (Prezzo di trasferimento interno a costo pieno)

	Centro di Prof. Acquirente A	Azienda Complessiva
P22	26,00	26,00
Costi Incrementali:
Vc22 (Costo unitario var.)	4,50	4,50
Transfer Price del centro di prof V	13,70	11,70
Totale Costi rilevanti	18,20	16,20
Reddito	7,80	9,80

 

Vedete dalla tabella precedente che i costi rilevanti, per quanto riguarda il trasferimento interno, per l'intera azienda sono sempre i costi unitari variabili (11,70) anche se il prezzo di trasferimento è pari al costo pieno unitario del Centro V (13,70).

Infatti, si sa che solo i costi variabili (insieme quelli fissi speciali se presenti) cambiano se viene eseguita la produzione del componente 21.

Per quanto riguarda l'analisi strategica, i criteri di valutazione della motivazione e della performance saranno violati se avviene il trasferimento interno, perché il Centro di profitto V non conseguirà alcun profitto né a breve né a lungo termine.

Vorrei sottolineare che la mancanza di motivazione nel prezzo di trasferimento interno causato dai metodi del costo variabile e costo pieno sarebbe presente anche se il Centro V fosse un centro di Costo, non un centro di profitto come negli esempi precedenti.

Il motivo è molto semplice: se produci, devi sostenere alcuni costi coperti dal Transfer Price, se non produci, non li sostieni.

La valutazione delle prestazioni, ovviamente, non sarebbe interessata.

Rivolgendo la nostra attenzione all'esempio, solo il criterio della congruenza degli obiettivi verrà  raggiunto  sulla scia dei profitti del Centro A (7,80), del gruppo ((9,80) e del Centro V (0,00) .

Cosa succede se il prezzo esterno del componente 21 diminuisce a meno del costo pieno del Centro V (immaginate 13,00)?

Anche il criterio di congruenza degli obiettivi verrà violato se il top management del gruppo spingerà per un acquisto esterno, poiché il gruppo sarà penalizzato di 1,30 per unità (costi variabili rilevanti per il trasferimento interno di 11,70  meno di prezzo esterno di 13, 00), mentre il centro A otterrà un vantaggio di 0,70 per unità (Prezzo di trasferimento interno da V di 13,70 in meno di Prezzo esterno di 13,00).

Un modo migliore di transfer price al costo pieno  è il calcolo basato sulle attività (ABC) che rende l'allocazione dei costi generali ai prodotti più equa rispetto ai tradizionali sistemi di calcolo dei costi.

A questo proposito, per un'analisi più approfondita, potete mettervi in contatto con me.

 

Metodo di determinazione del prezzo di trasferimento mark-up

Al fine di raggiungere i criteri di valutazione della motivazione e della performance, il metodo del markup è stato ritenuto uno dei più appropriati.

Consiste nell'aggiungere una percentuale ai costi presi in considerazione, a costi variabili oa pieno, e può spingere al trasferimento interno nella misura del prezzo esterno (nell'esempio, € 20,00)

Tabella 3 (acquisto esterno quando il prezzo di trasferimento con markup sul costo pieno è più alto)

 

	Centro di Prof. Acquirente A (Acquisto esterno)	Azienda Complessiva   (Trasferimento interno)	Azienda Complessiva (Acquisto esterno)
P22	26,00	26,00	26,00
Costi Incrementali:
Vc22 (Costo unitario var.)	4,50	4,50	4,50
Prezzo Esterno	20,00	11,70	20,00
Totale Costi rilevanti	24,50	16,20	24,50
Reddito	1,50	9,80	1,50

 

Poniamo il  caso che il Centro di profitto V applichi il costo totale (13,70) più un aumento del 50% per un prezzo risultante di € 20,55.

A questi termini l'accordo esterno è vantaggioso solo per il Centro Acquirente A perché il prezzo esterno (20,00) è inferiore a 20,55, mentre l'Intero Business è penalizzato (8,30) rispetto al suo Profitto derivante da un trasferimento interno.

Si noterà che i criteri di motivazione e valutazione delle performance  saranno raggiunti sia per il centro A che per il centro V, non invece la congruenza degli obiettivi (almeno non al suo livello massimo), quando il metodo del mark-up porta ad un importo superiore al prezzo esterno.

 

Metodo del prezzo negoziato

A volte l'azienda utilizza il metodo del prezzo negoziato che guida entrambi i centri interessati alla transazione interna a negoziare un valore che soddisfi entrambi i manager.

Ciò determina la potenziale soddisfazione di tutti i criteri (motivazione, correttezza della valutazione della performance e congruenza degli obiettivi), ma se insorge una controversia e interviene il top management della società, viene violata l'autonomia dei manager delle BU.

Riassumendo le parti uno e due dell'articolo sul prezzo di trasferimento, si scopre che quando c'è un mercato per il prodotto in questione nella transazione, il prezzo di mercato è il metodo più appropriato a cui rivolgersi, con alcuni aggiustamenti nei casi di vincoli interni o esterni.

Quando non esiste un mercato intermedio, gli altri metodi devono essere esaminati in modo dettagliato con riferimento agli obiettivi strategici sopra menzionati.

Tratterò uno degli argomenti più complessi del mondo del controllo di gestione, il Transfer Pricing.

Lo farò adottando la consueta inclinazione strategica che si concentra su questo argomento come strumento per raggiungere alcuni degli obiettivi che un’azienda fissa  per le Business Unit (centri di responsabilità) e per se stessa.

Sappiamo tutti che le società di grandi dimensioni hanno transazioni interne tra le proprie BU cosicché è necessario attribuire loro un valore, facendo  allo stesso tempo l'interesse delle BU, sia acquirente che venfitrice, e della società nel suo complesso .

Il prezzo di trasferimento all'interno di una multinazionale assume anche una prospettiva fiscale quando le transazioni interne riguardano BU nazionali e straniere. A tale riguardo, l'OECD è intervenuto affermando alcune regole generali che devono essere applicate alla pratica del prezzo di trasferimento.

Ciò che caratterizza il contenuto di questo articolo non tocca il lato fiscale, ma solo la rilevanza del processo decisionale del Transfer Pricing per gli aspetti strategici della vita aziendale.

In effetti, il prezzo di trasferimento è un fattore importante del sistema di misurazione e valutazione della performance dei responsabili della BU (si deve considerare il prezzo di trasferimento nello stesso modo in cui il prezzo di beni e servizi nelle transazioni esterne sono considerati) e, come tale, tre elementi devono essere considerati:

1) Equità delle misure. Vale a dire, un valore equo che rifletta lo sforzo e le competenze dei manager deve essere dato alle transazioni, al fine di valutare nel miglior modo possibile le loro prestazioni.

2) I metodi utilizzati devono motivare i manager a fare sempre meglio nelle attività sotto il loro controllo, in nel senso di ridurre i costi (BU Acquirente) e le entrate (BU Venditrice), ma anche dando loro la giusta autonomia di decidere se rivolgersi all'interno dell'azienda o di guardare al mercato.

3) La decisione (come sopra scritto) deve essere presa nell'interesse sia delle singole BU sia dell'intera impresa (congruenza degli obiettivi).

 

                                                                 Metodi di Transfer Pricing

Esistono diversi metodi per la determinazione del Transfer Price che sintetizzo in tre categorie:

1. Metodo del prezzo di mercato.
2. Metodi basati sui costi.
3. Metodo del prezzo negoziato.

Il percorso per prendere la decisione giusta inizia vedendo se c'è un mercato per il servizio / prodotto del centro di vendita.

In particolare, molti prodotti o componenti semilavorati non hanno mercato di riferimento e ciò può influenzare la scelta del giusto metodo di determinazione del prezzo di trasferimento.

Nel caso in cui ci sia il mercato, il valore più appropriato è il PREZZO DI MERCATO se il Transfer Price interno è inferiore o uguale ad esso.

                                                                                   Prezzo di mercato

 

Per spiegare questa scelta non posso fare a meno di fare un esempio numerico.

 

Dati di input per Alpha Ltd:

A = Centro Acquirente produttore del prodotto 22

V = Centro di vendita  produttore del componente 21 per il prodotto 22

Unità di 21 richieste da A = 30 000

P22 = Prezzo del prodotto 22 = € 26,00

Vc22 = Costi unitari variabili di A per la produzione di 22 prodotti = 4,50

Fc22 = Costi unitari fissi di A = 0,50

Vc21 = Costi unitari variabili di V per fabbricare il componente 21 = 11,70

Fc21 = Costi unitari fissi di V = 2

P21 = Prezzo del componente 21 se acquistato da Beta Ltd (fornitore esterno) = 20

K = Capacità di produzione effettiva di V = da 90.000 a 100.000 unità

 

Ogni riferimento ai costi in questo articolo deve essere inteso come costo standard. Perché?

Sia che sia discuta del centro di vendita come centro di costo, sia come uno di profitto o di investimento, è il modo migliore per motivare il manager a  determinare il prezzo di trasferimento appropriato.

Infatti, se si prendono in considerazione i costi effettivi, i responsabili del centro venditore  passeranno  le inefficienze del reparto al centro acquirentei, avendo poca spinta a controllare i costi.

Il costo standard è il livello obiettivo impostato come ideale.

In questo caso del prezzo di mercato, il prezzo così determinato  deve considerare un prodotto simile venduto dalla concorrenza in termini di qualità e caratteristiche, nonché in termini di credito e consegna.

Un piccolo sconto è concepibile nell'impostazione del prezzo di trasferimento poiché ci sono meno spese di vendita e amministrative, oltre a maggiori quantità di acquisto.

Ora facciamo un esempio, prendendo i dati di input elencati sopra.

 

 

 

Tabella 1 (Transfer Price Interno uguale al Prezzo di Mercato)

	Centro di prof. acquirente A	Azienda complessiva
P22	26,00	26,00
Costi Incrementali:
Vc22 (Costo unitario var.)	4,50	4,50
Transfer Price del centro di prof V	20,00	11,70
Totale Costi rilevanti	24,50	16,20
Reddito	1,50	9,80

 

 

In questo esempio, ovviamente, non ho considerato i costi fissi, perché rimarranno allo stesso livello nel breve periodo e si noterà che nella riga del TP del centro di profitto V sotto la colonna di "Azienda complessiva", ho inserito i costi variabili di V (gli unici costi aggiuntivi per l'azienda nel suo insieme se viene fabbricato il componente 21)

Notiamo che il reddito è positivo sia per il Centro A che per l'intera azienda e il TP interno consente al Centro V di coprire i costi unitari variabili di 11,70.

La congruenza degli obiettivi  è raggiunta in questo modo così come i gestori sono motivati ​​ad agire nel proprio interesse (della Business Unit) dal raggiungimento di un profitto e dall'autonomia di prendere decisioni (interno o esterno) sulla base di qualsiasi fattore ritenuto mportante.

Anche i soliti criteri di valutazione delle prestazioni (ROI, Ricavi, Costi, Eva, Reddito Residuo, ...) sono probabilmente equi, perché tutti i fattori presi in considerazione in questo caso sono sotto il controllo dei manager (prezzi e costi) .

Inoltre, il metodo del prezzo di mercato soddisfa il criterio arm’s length, base per la convalida dei prezzi di trasferimento a fini fiscali.

 

Vi ricordo che qualsiasi considerazione fiscale esula dallo scopo di questo articolo e dell'intero sito web.

 

Situazione specifica

 Ci sono casi in cui la regola generale della profittabilità non è così facile da applicare e questo è il caso in cui il Venditore non ha la capacità disponibile per  produrre il componente richiesto dal Centro Acquirente e, allo stesso tempo, di produrre per il mercato esterno.

Di conseguenza, deve essere fatta una scelta.

Supponiamo che il Centro Venditore V abbia la possibilità di vendere ad un altro acquirente esterno un altro prodotto (23), utilizzando tutta la sua capacità disponibile ad un prezzo di € 23,00 e con costi unitari incrementali di € 12,70.

 

Tabella 2

	Centro di Prof. Acquirente A	Azienda Complessiva
P22	26,00	26,00
Costi Incrementali:
Vc22 (Costo unitario var.)	4,50	4,50
Costi Oppor.  Centro di Prof V*		10,30
Transfer Price del Centro Prof V	20,00	11,70
Totale Costi Rilevanti	24,50	26,50
Reddito	1,50	(0,50)

 

* Costi Opportunità del Centro V:
Prezzo di Mercato del prodotto 23	23,00
Costi Incrementali di V:
Vc23 (Costo unitario var.)	12,70
Reddito (Mkt Price – Vc 23)	10,30

 

Se viene deciso un trasferimento interno, la transazione sarà effettuata nell'interesse del Centro A, mentre la società nel suo complesso subirà una perdita e il profitto V non sarà il suo migliore affare. Il criterio di congruenza degli obiettivi verrà violato così come il criterio della motivazione per il Centro di profitto V.

Inoltre, se il top management "spingesse" per un acquisto esterno del componente 21, il criterio di autonomia non sarebbe rispettato.

Il metodo del prezzo di mercato in questa situazione ha fallito.

 

 Come prendere la decisione giusta in questa situazione?

La risposta è il Minimo Transfer Price

 

Minimo Transfer Price = Costi incrementali + Costi opportunità = 11,70 + 11,30 = 23,00

 

Tale importo invia a A un messaggio che è redditizio per tutte le parti coinvolte l'acquisto esterno del componente 21 ad un prezzo inferiore alla soglia di € 23,00.

In questo modo non si violerà nessuno dei criteri menzionati: congruenza degli obiettivi, motivazione (se il top management non interviene per forzare l'acquisto esterno, l'autonomia di A sarà preservata).

Questo metodo può anche essere utilizzato in assenza di un mercato intermedio.

Altre considerazioni sul metodo del prezzo di mercato dipendono dai casi pratici, ognuno diverso dall'altro. Per le vostre  esigenze specifiche, sarei lieto di rispondere alle vostre  domande in modo privato.

 

Nella prossima pubblicazione la questione del prezzo di trasferimento riguarderà i metodi basati sui costi.

L'uso del ROI per valutare le prestazioni dei manger dei centri di investimento è ben consolidato nelle aziende, così tanto radicato nella pratica aziendale che molte questioni sono sottovalutate.

Questo articolo rimanda agli aspetti strategici del ROI e non al suo calcolo (esistono molti modi in particolare con riferimento al denominatore del rapporto Profitto operativo/Capitale investito), riflettendo in tal modo l'inclinazione strategica dell'intero sito web.

Ricordo che i centri di investimento sono quelli in cui i rispettivi gestori hanno il controllo non solo dei ricavi e dei costi operativi, ma anche del processo decisionale relativo all'acquisto di beni di lunga durata.

Naturalmente in alcuni casi i centri beneficiano dei vantaggi dei beni condivisi e serve un di metodo di allocazione il più equo possibile per ciascuno dei centri "utenti".

Venendo alla ragione di fondo dell'articolo, la controllabilità è il primo fattore ad avere un impatto strategico.

Se si prendono come riferimento alcune attività di cui non si ha il controllo o i cui costi allocati riflettono un metodo di allocazione non equo, i responsabili delle unità di business (centri di investimento) interessati non sono così motivati ​​a migliorare i rispettivi ROI.

Un altro aspetto importante per comprendere il valore del ROI come metodo di valutazione riguarda l'attenzione di esso sul breve termine:

1) I manager potrebbero comportarsi in modo incoerente con gli obiettivi a lungo termine della BU (Business Unit), cioè quando valutati sulla base del ROI osservando il singolo esercizio, potrebbero tagliare, ad esempio, tali costi operativi (costi di ricerca e sviluppo, sia essi capitalizzati, sia spesati) i cui benefici sul lato dei ricavi influenzerebbero la società solo in futuro, oltre a tagliare altri tipi di spese non collegate immediatamente ai processi generatori di entrate ma necessari all'attività della BU.

2) Il denominatore del rapporto (Capitale investito) è il risultato in molti casi delle decisioni dei precedenti dirigenti (non più responsabili della BU) per la quota relativa alle attività a lungo temine, poiché il processo per decidere l'acquisto è tutto tranne che semplice e breve. Ciò significa che gli attuali manager sono valutati, nel bene o nel male, su decisioni che non hanno preso.

3) Quando il processo decisionale per i piani a lungo termine è basato sui metodi DCF (discounted cash flows), può insorgere un conflitto tra gli interessi dei manager valutati in base al ROI e gli obiettivi della BU. Di fatto, i primi tendono a preferire quei progetti più redditizi a breve termine ed è per questo che alcuni progetti che fruttano la maggior parte dei profitti nell'ultima parte della loro vita e di vantaggio per l'intera BU nel medio-lungo termine rischiano di essere esclusi dai manager.

4) Quando una società ha più di un centro di investimento con diverse ROI, alcuni progetti riguardanti l'intera organizzazione potrebbero essere respinti dai gestori delle BU con il ROI più alto, perché abbassano il loro ROI. Ovviamente, i gestori delle BU con il rendimento peggiore tendono a incoraggiare quei progetti perché il loro ROI aumenta.

Per risolvere parzialmente tutti questi problemi legati al focus a breve termine, ci sono alcuni modi.

In particolare, ai fini della valutazione delle performance, se si vuole continuare ad usare come metodo il ROI, un ROI medio degli gli ultimi anni potrebbe essere utilizzato come riferimento al quale confrontare il "lavoro" dei manager della BU al posto del ROI dell'ultimo periodo.

Un altro problema che voglio sottolineare è la mancanza di considerazione delle attività intangibles nel denominatore del rapporto.

Ad esempio, oggigiorno e in sempre più settori, gran parte della competizione si basa sulle competenze del capitale umano che rappresenta il vero e proprio fattore di successo.

Come ho appena scritto, il metodo usuale per calcolare il ROI non include questo elemento nel denominatore del rapporto (capitale investito) e, di conseguenza, il suo valore è sovrastimato.

Qui, presento un tentativo di mia ideazione di calcolare il valore del Capitale Umano che deriva dal presupposto che le competenze sono ponderate piuttosto equamente dal livello di retribuzione:

- Determinare la vita lavorativa prevista all'interno dell'azienda, calcolando la durata media della carriera dei dipendenti negli anni passati.

- Prendere il costo del lavoro nell'ultimo conto economico (più le variazioni in più o meno previste del numero dei dipendenti e del livello salariale) e proiettarlo nel periodo corrispondente alla vita lavorativa prevista, come sopra calcolato.

- Scontare il costo del lavoro di ogni anno al WACC.

- Calcola il valore attuale del costo del lavoro sommando gli importi del punto 3.
 

- Dopo questi passaggi, aggiungere il valore del Capitale Umano al denominatore (Capitale investito) e calcolare il nuovo ROI.

 

Questo ROI STRATEGICO è il modo più realistico e può essere utilizzato come benchmark di valutazione con tutti i suoi vantaggi e limiti.

In questo articolo voglio fare alcune considerazioni riguardo ai modi di valutere le performance delle SBU,centri di responsabilità guidate dai loro manager, persone responsabili del loro "successo".

Oltre alle consuete misure finanziarie, diverse l'una dall'altra ( a seconda che si parli di centro di profitto, centro di ricavi, centro di costo, centro di investimento), ci sono alcune misure adottate non legate all’aspetto finanziario, ma di cui senza dubbio rappresentano le cause principali della futura performance.

Oggigiorno l'importanza delle misure non finanziarie ha raggiunto il livello massimo indipendentemente dalla loro incorporazione in una balanced scorecard.

A questo proposito, ricordo che il BSC include sia misure finanziarie che non finanziarie, entrambe legate alla strategia aziendale.

Un fattore di successo per le misure non finanziarie è la facilità di comprensione da parte del personale operativo. Questo aspetto è importante per l’intera SBU, perché è noto quanto sia efficace qualcosa  che è riconosciuta e adottata dai componenti dell'organizzazione.

Mi piace fare alcuni esempi di indicatori non finanziari, dopo di che farò riflessioni strategiche sul vantaggio di scegliere una struttura “collegata” delle SBU (intendo la scelta di centro di costo, profitto di ricavo).

Poiché ci sono molti tipi di dipartimenti/centri, queste misure sono adatte a qualsiasi tipo di azienda, sia di produzione che di servizi.

La scelta di adottare le seguenti misure, come altre non menzionate, dovrebbe essere collegata alla strategia del business e al mercato in cui opera, anche se alcuni di essi potrebbero sembrare molto “operativi”.

Ad esempio, se si prende una strategia di leadership dei costi, nel dpt di produzione viene data particolare enfasi a tutti i fattori che concernono il tempo de ciclo di produzione.

Sai benissimo che più elevato è il numero dei prodotti, più basso è il costo fisso unitario.

Allo stesso tempo, tutte le misure considerate driver/causa dei costi sostenuti assumono importanza.

Questa lista vuole essere una guida utile ma non esauriente.

 

Acquisti

• Prestazioni di consegna dei fornitori

• Analisi degli stock-out

• Analisi del servizio di consegna ricambi

• Livelli di inventario e tempi di consegna

• Misurazioni del controllo del magazzino secondo il "just in time"

• % delle richieste totali fornite in tempo

• % fornito con errori

....

 

 Produzione

.  Cycle time 

·  Efficienza del cycle time(tempo delle attività a valore aggiunto diviso il tempo totale) 

• Cycle time contro  Takt time (tempo disponibile diviso  la quantità domandata dal mercato)

• Lead time (da quando un ordine viene ricevuto dal reparto produzione fino al completamento)

• Failure rate (prodotti difettosi / produzione totale); anche in base al numero di difetti, suddivisi per tipo di difetto (non è necessario un sistema SIX SIGMA).

• Numeri di interventi di riparazione lungo linea di produzione

• Capacità / tempo di modificare il programma di produzione quando il piano di marketing cambia

• Misure degli scarti

• Test per componenti, sottoinsiemi e prodotti finiti

• Tasso di efficienza del lavoro diretto

• Prodotti difettosi  in valore come % del valore delle vendite

• Prodotti difettosi come% delle unità spedite

• Tasso di produttività (Prodotti in valore diviso le risorse in valore)

• Throughput (output consegnato ai clienti)

• Efficienza del Throughput (throughput in valore diviso il valore degli input utilizzati)

.....

 

Vendite e marketing

• Tasso di fedeltà

• Tasso di penetrazione (numero medio di prodotti per cliente)

• Analisi della soddisfazione del cliente: ad esempio il punteggio del Net Promoter Score, ossia la differenza in percentuale tra il numero di clienti che consiglierebbe l'azienda e quanti non lo farebbero.

• "Strike rate":numero di richieste che diventano ordini

• Monitoraggio delle vendite perse ripetute da parte dei singoli venditori

• Analisi dell'unità vendute per linea di prodotto; per area geografica; per venditore; per cliente

• Numero di clic sugli annunci web

• Numero di ordini di vendita corrispondenti perfettamente alle spedizioni di vendita

• Varianza della quota del mercato rispetto ai concorrenti

• Quota di mercato di nuovi progetti / prodotti nel settore

• Analisi del lancio di nuovi prodotti / servizi

• Valore percentuale degli interventi rispetto alle vendite nel periodo

....

 

Consegna e servizi di vendita

• Numero di spedizioni che rispettano la prima data di richiesta

• Media dei giorni di ritardo

• Tasso di consegna puntuale

• Tempo di risposta tra una richiesta e la prima spedizione / intervento

.....

 

* CRT (tempo di risposta del cliente: tempo intercorso tra la ricezione di un ordine da parte del Sales Dpt e la consegna del prodotto / servizio al cliente) è, a mio avviso, una misura che riguarda l'efficacia e la propensione al cliente dell'intera organizzazione.

 

HR

• Controllo del numero delle teste

• Analisi del mix del personale

• Analisi del lavoro interno/outsourced

• Posti vacanti esistenti e previsti

• Turnover del personale

• Turnover del lavoro rispetto all'economia locale

• Assenza dal lavoro

• Morale del personale

• Numero di candidati per annuncio

• Tecniche di valutazione del personale

• ......

 

Finance

• Rapidità di trasmissione dei report interni all’HQ

• Accuratezza dei report come misurata da allocazioni errate e registrazioni errati

• Richieste di’informazioni sul significato dei report

....

 

Ricerca e sviluppo

• Numero di prototipi rispetto al totale prodotti

• Numero di modifiche nelle caratteristiche del prodotto / processo

•Analisi delle innovazioni del prodotto contro la potenziale accettazione del mercato

• Ricerca e sviluppo rispetto alla concorrenza

• Principali obiettivi del programma

• Tassi di difettosità dei prototipi

….

 

Considerazioni strategiche sulla struttura organizzativa delle SBU

La scelta del tipo di centro (profitto, ricavo o costo) influisce sulla natura della valutazione della performance, nel senso che le misure finanziarie e non finanziarie cambiano a seconda di essa.

Molte persone pensano che le Vendite siano un Centro di Ricavo, il Manufacturing Center sempre un centro di costo, ma, in pratica, la realtà di una società ben gestita non dovrebbe essere così.

Per essere chiari, voglio fare alcuni esempi.

1. Strategia di leadership dei costi

L'azienda sceglie di competere sul prezzo e di conseguenza la ricerca di un costo inferiore è costante. La produzione dei suoi prodotti è fatta secondo alcuni standard in termini di caratteristiche e il loro livello di qualità.

In questi casi avviene il dpt produzione produce per il magazzino e il reparto vendite “prende” dal magazzino i prodotti per venderli e consegnarli al cliente,

Il primo è un centro di costo, i secondo è un centro di ricavo e gli indicatori di performance  sono i "driver" del costo per la produzione e la vendita del Dpt.

2. Strategia di differenziazione

L'azienda che adotta questa strategia si concentra sull'intercettare i cambiamenti nelle preferenze e nei requisiti del cliente e di soddisfarli con nuove funzionalità del suo prodotto / servizio.

Ciò accade soprattutto quando si fornisce un output su misura o il mercato è molto dinamico.

Per quanto riguarda l'organizzazione, i dipartimenti di progettazione, vendita e produzione devono essere sincronizzati. Come?

Tutti questi dpts dovrebbero essere strutturati come centri di profitto in modo che siano tenuti ad occuparsi sia alle preferenze dei clienti (ricavi), sia ai costi di produzione. E’ comprensibile che se si è valutati su due fronti, si farà del proprio meglio per migliorare entrambi.

In questo modo vengono messe in atto le misure di performance collegate allo stesso tempo a ricavi e costi.

La scelta del centro di responsabilità è importante anche sotto altri aspetti, ma questo va oltre lo scopo di questo articolo. Per ulteriori dettagli potete far riferimento a quanto si trova nella sezione "Contatti".

Ci sono alcuni metodi per valutare un'impresa nel suo complesso e ciò può accadere sia dal lato degli azionisti che degli investitori ed ancora quando un'acquisizione avviene.

Dal lato degli azionisti e degli investitori (quando non si tratta di un'acquisizione) è necessario calcolare il valore del patrimonio netto.

I metodi principali sono quattro:

1. Flussi di cassa scontati.

2. Valore contabile.

3. Capitalizzazione di mercato.

4. Moltiplicatori.

 

Di seguito spiegherò i miei preferito: 1 e 4.

 

A mio avviso, il modo più realistico e quello che tiene conto sia del mercato finanziario che del mercato reale (quindi anche dal punto di vista del cliente) è il metodo dei moltiplicatori.

 

Divide il prezzo di mercato di un'azione per un valore, come i redditi / vendite / flussi di cassa per azione e quindi il risultato è moltiplicato per il valore corrispondente, i redditi/ vendite / flussi di cassa.

 

È possibile vedere alcune limitazioni quando si utilizzano i redditi, ad esempio i diversi metodi per valutare l'inventario e / o altri metodi di contabilità diversi da altre aziende, cosicché il risultato non è paragonabile con uello delle altre imprese.

 

Quando questo è il caso, allora si potrebbero usare come riferimento le vendite o i flussi di cassa e, come si vede, esistono due tipi di fattori che rendono questo metodo uno dei miei preferiti: il valore dato al titolo dal mercato finanziario e i risultati finanziari che l'azienda produce sul campo.

 

In alcuni casi, ad esempio quando non sei quotato in borsa, non puoi utilizzare questo metodo.

Ne conviene che è preferibile  utilizzare le tecniche di flussi di cassa scontati, ma ricordatevi di ridurre i flussi di cassa che vanno al di fuori dell'orizzonte del tuo piano.

 

Per essere più precisi, se si dispone di un piano quinquennale, il valore attuale dei flussi di cassa a partire dal 6 ° anno deve essere calcolato secondo la formula di una rendita perpetua continua, ossia l'inverso del modo consueto .

 

Immagina di pensare di avere dal sesto anno un flusso di cassa di € 100000 all'anno e un waac del 7%.

Quindi, il valore attuale è: 100000 / 0,07.

 

L'importo risultante deve essere scontato utilizzando il fattore di sconto dell'ultimo anno (in questo caso il quinto).

La somma di tutto il piano deve essere aggiunto ai titoli negoziabil, dopo di che è necessario sottrarre il valore dei debiti a lungo termine.

 

Questo è il valore della tua azienda.

 

Qualunque sia il modo in cui si utilizza per calcolare il valore del patrimonio netto, se c'è un'acquisizione in corso, è necessario considerare anche i debiti e il denaro.

 

 

Quindi il valore dell'impresa è: Azionario + debito - disponibilità liquide.