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Quante volte ci imbattiamo in una sorta di resistenza all'implementazione di un nuovo Modello di Stima dei Costi all'interno di un'organizzazione per supportare la creazione di una solida base per il miglior processo decisionale possibile!

Un modo per dare prova della grande utilità di questo potenziale modello potrebbe essere quello di concentrarsi sulle imprese scoraggiate dalle grandi differenze tra Actual e Budget.

Molte aziende stanno affrontando molti cambiamenti e dovranno affrontarne molti di più a causa delle nuove tecnologie e delle preferenze dei clienti che influiscono non solo sulle caratteristiche del prodotto / servizio ma persino sull'organizzazione aziendale.

Di conseguenza molti manager mettono in discussione la necessità del Budget tradizionale poiché a loro parere il Consuntivo sarà così diverso da quello "stimato" a causa di una grande quantità di fattori.

Invece di mettere da parte una guida per perseguire gli obiettivi dell'azienda perché non abbandonare il tradizionale modo incrementale-decrementale di costruire il budget e ripartire da zero!!??

L'"inizio da zero" si riferisce a un nuovo Modello di Stima dei Costi incorporato nel processo di budget.

  

Facciamo un passo indietro.

 

Cosa intendo per "incrementale-decrementale"?

Il modo più utilizzato per stimare le Spese Generali è quello di prendere come base per aumentare o diminuire l'importo del periodo passato.

Dopodiché secondo i progetti e alla strategia dell'azienda tale base viene presa come punto di partenza per aumentare o diminuire l'esborso per l'acquisto delle relative risorse.

In altri termini il  "nocciolo duro" delle spese generali, solitamente la maggior parte delle spese aziendali, non vengono messe in discussione e la tua spesa non sarà mai al passo con le nuove impegnative richieste del cliente sia con riferimento all'output che ai relativi servizi.

 

Come fare in questi tempi dinamici per non "mancare" le esigenze del mercato quando si pianifica?

Partire da Zero è il primo passo essenziale.

Cosa intendiamo con questo quando parliamo di pianificazione e prima di tutto di Budgeting?

 

Ci riferiamo a ciò che è noto come Zero-Based Budgeting (Budgeting a Baze Zero), ovvero la tecnica che prevede l'annullamento dell'importo delle spese del periodo fiscale passato come base per aggiungere o togliere denaro da spendere per le relative risorse nel periodo successivo.

Ogni singolo dollaro da spendere per le risorse necessarie all'azienda per lavorare deve essere spiegato e giustificato.

Ciò comporta la mancanza di necessità di prendere qualcosa di "obsoleto" come base su cui i manager aziendali, ognuno con riferimento alla propria business unit, iniziano a ragionare.

Per essere più chiari ritengo che un breve elenco dei passaggi in cui consiste il Zero-Based-Budgeting possa essere utile e lo farò evidenziando il più possibile un approccio strategico.

 

Primo step

Identificare ancora una volta gli obiettivi strategici dell'azienda declinandoli in obiettivi di riduzione dei costi e/o di aumento dei ricavi.

 

Secondo step

Quantificare questi obiettivi assegnando se possibile (in base alla fase di business del suo ciclo di vita e al suo mercato) un target minimo di riferimento, in primo luogo per l'azienda nel suo complesso, in secondo luogo per le sue Business Unit.

Poi occorre aggiornare tutti i manager all'interno dell'organizzazione con quelle "misure".

 

Terzo step

Ogni responsabile di BU deve individuare i pacchetti di attività decisionali che rientrano nella propria responsabilità e classificarli in base alla loro importanza per la BU e al Valore Aggiunto che tali attività apportano ai Clienti (ultimi ma non meno importanti i clienti interni, intendendo da loro gli altri BU che danno o prendono servizi o/da quella BU).

Le tecniche utilizzate per classificare queste attività in base ai costi e ai benefici associati sono diverse ma la relativa trattazione va oltre l'obiettivo di questo articolo.

 

Quarto step

Identificare i driver di costo che spiegano il consumo delle risorse per ogni BU per svolgere il proprio lavoro.

 

Quinto step

Allocare le risorse del passaggio precedente a ciascuna BU in modo da poter prevedere il rispettivo importo.

 

Sesto step

Tagliare la spesa in eccesso, se presente, prendendo in considerazione il posizionamento del terzo step con riferimento all'obiettivo strategico del primo step.

In altri termini si può procedere solo in considerazione del mero obiettivo di taglio dei costi o anche del Valore che le attività in esame apportano ai clienti e al loro contributo per generare ricavi.

 

Ulteriori step

Tutti i passaggi contemplati all'interno di un'organizzazione riguardanti il processo di negoziazione e approvazione tra Top Managment e BU manager.

 

Dopo aver visto questi passaggi, alcune considerazioni possono essere fatte sui vantaggi e gli svantaggi del ZBB.

 

Principali vantaggi

 

Il più grande vantaggio è il risultato della revisione totale delle attività aziendali che consente all'azienda di essere reattiva nel modo più tempestivo possibile a nuovi cambiamenti e progressi negli "elementi" tecnici quanto in altri elementi necessari per essere aggiornati sulle esigenze/fabbisogno dei clienti.

 

La misura in cui si può utilizzare questa caratteristica dipende dal metodo dei costi utilizzato per quantificare le risorse da essere assorbite dalle attività aziendali.

Questo lato operativo dell'approccio utilizzato è determinante per riuscire nell'obiettivo dello  ZBB che di per sé non è sufficiente in mercati molto dinamici se non si utilizza la tecnica di costo più adatta.

Tuttavia, questo potrebbe essere l'oggetto di un futuro articolo in cui verrebbe sviluppata una dissertazione approfondita.

Un altro grande aspetto dell'implementazione dello ZBB è che consente alla strategia di "essere assorbita in tutte le Business Unit grazie al metodo Top-Down.

Infatti i punti di partenza, come abbiamo visto nei passaggi 1 e 2, consistono nelle decisioni strategiche sugli obiettivi dei Top Manager e nella successiva comunicazione agli altri manager.

 

Alcuni Svantaggi

 

Richiede uno sforzo maggiore ed è più dispendioso in termini di tempo rispetto al Budget tradizionale perché tutte le attività vengono analizzate a fondo e questo può scoraggiare i manager aziendali.

Aggiungerei che una formazione adeguata delle persone per garantire che il budget sia attuato correttamente potrebbe essere una  mossa intelligente.

Alcuni sostengono che quando il lavoro è così grande l'implementazione dello ZBB potrebbe avvenire non ogni anno ma ogni periodo programmato (ad esempio 3-5 anni) soprattutto nelle grandi aziende dove un ulteriore rimedio contempla che le divisioni/dipartimenti aziendali potrebbero adottarlo a turno.

Non considero quest'ultimo rimedio molto positivamente quando le operazioni tra una divisione e l'altra sono ricorrenti.

 

Alcuni sostengono che ZBB "preferisca" il breve termine perché mira principalmente a tagliare i costi ma possiamo affermare che il posizionamaneto delle attività se ben fatto in base alla loro capacità di generare ricavi e di soddisfare le esigenze del cliente produrrà grandi frutti anche nel lungo periodo.

Naturalmente è necessaria una formazione adeguata con riferimento anche a questo aspetto.

Riassumendo, lo ZBB è un approccio sempreverde che potrebbe aiutare le aziende ad avere una guida utile alle loro attività senza correre il rischio di essere in ritardo nel soddisfare le tendenze e le esigenze del mercato.

Come ogni altro processo aziendale dovrebbe essere migliorato nei suoi aspetti operativi e nel modo in cui viene comunicato all'interno dell'ambiente organizzativo che è un aspetto da non sottovalutare.

Se desideri discutere ancora di più sullo ZBB, puoi ricorrere a thestrategiccontroller.com con le tue domande, opinioni e qualsiasi altro feedback correlato.

 

Quante persone del finance saltano a bordo di un'azienda con un sistema di contabilità a costi standard ben consolidato e mai guardato da vicino!?"

Il risultato è che le analisi escono automaticamente senza sapere come vengono raggiunte.

Questo è il caso dell'Analisi degli Scostamenti dei Costi Generali!!

Una delle questioni più complesse da spiegare a un futuro abile contabile di gestione.

Thestrategiccontroller.com farà una panoramica per rendere i meccanismi chiari a chiunque possa essere interessato.

Partiamo dalla formula principale dell'"Overhead Variance Analysis".

 

Varianza Totale dei Costi Generali = Costi Generali a Consuntivo - Costi Generali a Budget

 

E' noto che i Costi Generali sono sia variabili che fissi, così le aziende che hanno in atto un sistema di costi in grado di distinguere queste due categorie possono effettuare le varianze in modo separato che ne individuano 3 o 4.

L'azienda che non è in grado di fare questa distinzione può utilizzare un modello a due varianze.

A questo punto avrai capito uno dei fattori che rende questo argomento non così facile da assimilare.

Ecco il primo e più dettagliato modello.

 

Modello a quattro varianze

 

Varianza Totale dei Costi Generali = (Costi Generali Variabili a Consuntivo + Costi Generali Fissi a Consuntivo) - (Tasso di Applicazione dei Costi Generali totali x Quantità Standard del Driver).

  

Si prega di notare che il driver scelto come base per l'allocazione delle spese generali ai prodotti può essere diverso e variare in base anche all'approccio basato sul volume o sull'attività.

Questo non è l'articolo per dissertare in merito e preferiamo andare avanti con un semplice esempio.

Tale differenza, Varianza Totale dei Costi Generali mostra fino a che punto sono andate le relative spese rispetto all'importo stimato nel Budget, ma ciò che conta di più è valutare le performance aziendali considerando l'output raggiunto alla fine del periodo analizzato nel miglior modo possibile e costificare i prodotti nella stessa misura ed è per questo che ci avvaliamo del concetto di Flexible Budget (Budget Flessibile), applicando il costo unitario del driver scelto e il tasso di allocazione dei Costi Generali (standard ed effettivo) alla produzione del periodo.

 

Possiamo capire molto meglio partendo dalla seguente formula.

 

Varianza Totale dei Costi Generali = Costi Generali a Consuntivo - Costi Generali Allocati

 

A questo punto la precedente formula diviene:

 

Varianza Totale dei Costi Generali = Costi Generali a Consuntivo - Costi Generali Allocati = (Costi Generali Variabili a Consuntivo + Costi Generali Fissi a Consuntivo) - (Tasso di Allocazione Standard dei Costi Generali Totali x Quantità Standard del Driver applicata alla produzione del periodo).

  

Supponiamo che il driver scelto per l'imputazione dei costi generali ai prodotti consista nell'ora  lavoro.

Di conseguenza la Quantità Standard del Driver Allocata alla produzione del periodo diventano le Ore di Lavoro Standard Allocate alla produzione del periodo.

Come vedremo le formule per i Costi Generali Variabili possono sembrare uguali a quelle delle Varianze Di Costo Diretto ma l'interpretazione è diversa a causa del rapporto soggettivo tra il driver scelto (nel nostro caso le Ore di Lavoro) e i costi generali variabili.

Tuttavia questo problema richiederebbe un altro articolo ed è per questo che puoi metterti in contatto sulla pagina Contatti se vuoi andare in profondità.

Passiamo al nostro argomento e a una tabella che mostra alcuni numeri per un'azienda manifatturiera immaginaria con un solo prodotto e con le ore di lavoro come driver scelto sarà molto utile per capire quella formula.

 

Table 1 - Costo Standard per Unità (Azienda di Produzione A) 

 

Categoria di Costo	Quantità per unità	Costo per Unità o per Tasso Standard di alloc. Costi Generali (per i Costi Generali)	Importo per Categoria di Costo	Totale
Materiali Diretti	6	$ 25	$ 150
Lavoro Diretto	5	50	250
Costi Generali Industriali	5 h	14	70
Costo Variabile di Produzione				470
Costo Fisso di Produzione	5 h	26	130	130
Cost Standard per Unità				$ 600

 

  

Dopo aver aggiunto questi ulteriori dati:

 

Produzione Effettiva: 1.000 unità

Output a Budget: 1.200 unità

Costi Generali Industriali Variabili a Consuntivo: $ 56.000

Costi Generali Industriali Fissi a Consuntivo: $ 150.000

 

 

Varianza Totale dei Costi Generali = Costi Generali a Consuntivo - Costi Generali Allocati = (Costi Generali Variabili a Consuntivo + Costi Generali Fissi a Consuntivo) - (Tasso di Allocazione Standard dei Costi Generali Totali x Quantità Standard del Driver applicata alla produzione del periodo).

 

Varianza Totale dei Costi Generali = Costi Generali a Consuntivo - Costi Generali Allocati = (56.000 + 150.000) - ((Tasso di Allocazione Standard dei Costi Generali Variabili + Tasso di Allocazione Standard dei Costi Generali fissi) x (Quantità Standard delle Ore Lavoro  per Unità x Produzione del Periodo).

  

Varianza Totale dei Costi Generali = (56.000 + 150.000) - ((14+ 26) x (5 x 1.000)) = (206.000 -200.000)  =  $ 6.000

 

 

In questo caso il consuntivo è superiore al secondo membro dell'equazione di $ 6.000 e ciò significa che i costi generali sono stati "sottoapplicati" alla produzione perché ogni unità di output ha assorbito una quota di costigenerali superiore a quella prevista.

Al fine di comprendere le cause a scomporremo questa varianza totale dei costi generali.

 

Procediamo con la Varianza Totale dei Costi Generali Variabili e vediamo che è uguale a:

 

Varianza Totale dei Costi Generali Variabili = Costi Generali Variabili a Consuntivo - Costi Generali Variabili Standard Applicati alla Produzione = $ 56.000  - (Tasso di Allocazione Standard dei Costi Generali Variabili X Ore di Lavoro Standard per unità x Output a Consuntivo) = 56.000 - (14 x 5 x 1000) = 56.000 - 70.000 = -14.000

 

Ciò significa che queste Overheads sono state sovvraapplicate perché ogni unità di output ha assorbito una quota di costi generali variabile inferiore a quella prevista.

 

Sul versante opposto i Costi Fissi Generali sono stati sottoapplicati di 20.000 come risultato di questa equazione:

Varianza totale dei Costi Generali fissi = Costi Generali Fissi a consuntivo - Costi Generali Fissi Standard Applicati alla Produzione = $ 150.000 - (Tasso di Allocazione Standard dei Costi Generali Fissi X Ore di Lavoro Standard per unità x Output a Consuntivo) = 150.000 - (26 x 5 x 1000) = 150.000 - 130.000 = 20.000

 

Varianza dei Costi Generali Variabili.

 

Nel parlare di un modello a quattro varianze, vedremo le prime due varianze che sono quelle relative ai costi generali variabili.

Prima di tutto, mostriamo la tabella dei dati completi che ci aiuterà a scomporli.

 

 

Ore Lavoro Effettive per Unità = 5,6

Ore Lavoro Standard per Unità = 5

LA = Ore Lavoro applicate alla produzione: 5.000

AW = Ore Lavoro Effettive: 5.600

APv = Tasso di Allocazione Effettivo dei Costi Generali Variabili: $ 10

SPv = Tasso di Allocazione Standard dei Costi Generali Variabili: $ 14

 

Ora possiamo analizzare la prima varianza, quella di Spesa, ovvero la differenza tra i Costi Generali a Consuntivo e il cosiddetto Budget Flessibile deei Costi Generali Variabili in base agli Input di Periodo.

 

Varianza di Spesa dei Costi Generali Variabili = Costi Generali Variabili a Consuntivo - Budget Flessibile dei Costi Generali Variabili in base agli Input di Periodo = (AW X APv) - (AW x SPv) = (5.600 X 10) - (5.600 X 14) = 56.000 - 78.400 = -22.400

In altri termini: (APv - SPv) X AW = (10 - 14) X 5.600 = $ -22.400

  

È favorevole in quanto l'azienda avrebbe dovuto spendere di più applicando il Tasso di Allocazione Standard dei Costi Generali Variabili (14) alle Ore Lavoro effettive  (5.600 ore di lavoro diretto).

In alcuni casi, per alcune categorie di costi, questa varianza potrebbe essere ulteriormente scomposta in Variazioni di prezzo ed efficienza necessarie per scavare in profondità nelle cause di esso, ma ciò sarà spiegato su richiesta (se interessato) alla pagina Contatti.

  

Per quanto riguarda la Varianza di Efficienza calcoleremo la differenza tra il budget flessibile dei costi generali variabili in base agli input del periodo e il budget flessibile dei costi generali variabili in base agli output del periodo.

 

Varianza di Efficienza dei Costi Generali = Budget Flessibile dei Costi Generali Variabili in base agli input del periodo - Budget Flessibile dei Costi Generali Variabili in base agli Output del periodo = (AW x SPv) - (LA X SPv) = (5.600 X 14) - (5.000 X 14) = 8.400

In altri termini: (AW - LA) X SPv = (5.600 - 5.000) X 14 = $ 8.400

 

 

Si prega di notare che in questa Varianza per i Costi Generali Variabili il budget flessibile dei Costi Generali Variabili in base agli Output del periodo è uguale ai Costi Generali Variabili Standard Applicati lalla produzione (quindi livello standard applicato alla produzione effettiva), $ 70.000.

È sfavorevole poiché l'azienda avrebbe dovuto spendere meno lavorando le ore di lavoro standard per unità per l'output del periodo, 1.000, e applicando il Tasso Standard di Allocazione  dei Costi Generali Variabili.

 

Quello che mi sento di specificare su questa Varianza è che l'inefficienza o l'efficienza che si può derivare dalla sua analisi segue la stessa direzione dell'inefficienza o dell'efficienza del driver scelto (nel nostro caso le Ore di Lavoro Diretto) come base per l'allocazione dei Costi Generali a prodotti/servizi nella misura della validità del rapporto tra Costi Generali Variabili e driver.

Di conseguenza, il responsabile del driver in oggetto, preso per buono quel rapporto, è anche responsabile dell'efficienza dei Costi Generali Variabili.

 

La corretta relazione tra il driver utilizzato per allocare questo tipo di Overheads rende il manager responsabile del driver (ore macchina, ore di lavoro,...) responsabile delle stessi Costi  Generali.

Di conseguenza, se si fa la scelta sbagliata, ciò causerà problemi di correttezza e motivazione che si tradurranno in una cattiva efficacia delle azioni intraprese per diminuire le stesse Overheads.

 

Correttezza perché un manager potrebbe essere ritenuto responsabile di qualcosa che è fuori dal suo controllo e remunerato, in caso di compenso parzialmente legato ai risultati finanziari della sua Business Unit, meno del giusto quando aumentano i Costi Generali Variabili.

Motivazione perché altri manager, il cui comportamento influisce realmente sull'ammontare delle Costi Generali Variabili, non saranno spinti ad agire nello stesso interesse dell'azienda nel suo complesso e alla fine prenderanno decisioni che faranno crescere e crescere le spese.

A questo punto il dibattito potrebbe spostarsi sull'approccio più adatto per allocare i Costi Generali di cui ci stiamo occupando ma questo non è l'articolo dedicato a questo argomento e passiamo all'altra varianza a sinistra.

 

 

Varianza dei Costi Generali Fissi

 

Come abbiamo visto sopra, essa ammonta a $ 20.000 e ciò significa che ai fini della costificazione del prodotto detti costi sono stati sottoapplicati nel significato che abbiamo ripetuto molte volte nelle righe precedenti.

Tuttavia, prima di iniziare la dissertazione su queste varianze, voglio ricordare alcuni concetti di base alla fine che aiuteranno il lettore a interpretarle meglio.

Il Tasso di Allocazione per i Costi Generali Fissi non è come quello per i Variabili un importo immutabile per unità del driver scelto (nel nostro esempio le Ore di Lavoro Diretto) che fa aumentare i relativi Costi Generali in proporzione diretta all'aumento della quantità del driver (data per scontata la validità della relazione).

 

È una quantità per unità di driver che aumenta o diminuisce seguendo la direzione opposta dell'aumento della quantità del driver perché i costi generali fissi non variano all'interno di un ampio intervallo della quantità del driver.

In altri termini stiamo richiamando il concetto dei costi variabili e fissi e il loro diverso impatto sul costo del prodotto.

Detto questo, approfondiamo la ripartizione della Varianza dei Costi Generali Fissi dicendo che proprio come quella dei costi generali variabili può essere suddivisa in due categorie.

Sono chiamate Varianza del Volume di Produzione (PVV) e Varianza di Spesa.

 

PVV = Costi Generali Fissi a Budget - Costi Generali Fissi Applicati alla Produzione

 

Nel nostro esempio:

 

SPf: Tasso Standard di Allocazione dei Costi Generali fissi

LS: Ore Lavoro Standard

LA: Ore Lavoro Applicate alla Produzione

 

 

Questo articolo vuole rendere omaggio al Project Control e al ruolo che la valutazione del Rischio svolge in esso.

L'incertezza è un problema tipico di qualsiasi decisione aziendale da prendere ma assume ancora più importanza quando i progetti richiedono tempo e i passaggi tecnici così come le relative risorse possono essere influenzati dal verificarsi di alcuni eventi, sia positivi che negativi.

Ecco perché qualsiasi azienda che opera su progetto deve essere ben protetta contro il rischio di questi eventi e il suo "modo" operativo è così peculiare.

I passi che un'azienda compie nell'analisi dei rischi legati ad un potenziale progetto sono 4:

 

1. Identificazione del Rischio.

2. Valutazione.

3. Pianificazione.

4. Monitoraggio.

 

Ci occuperemo della fase di Valutazione, concentrandoci su due modalità che possono essere seguite al fine di soppesare le conseguenze di alcuni eventi se e quando si verificano.

Gli approcci esistenti sono generalmente classificati in qualitativi e quantitativi, ognuno dei quali è suddiviso in diverse metodologie.

Vogliamo prestare attenzione a un metodo per approccio.

 

Prima di iniziare diamo una breve definizione delle tecniche quantitative e qualitative.

 

 Il metodo quantitativo pesa i rischi per mezzo di determinate unità di misura e viene utilizzato per diversi scopi che vanno dalla valutazione delle conseguenze finanziarie alla determinazione della probabilità di successo del progetto senza dimenticare la determinazione degli effetti di potenziali cambiamenti forzati nel programma di lavoro.

L'approccio qualitativo ha lo scopo di classificare il rischio totale del progetto senza ricorrere ad alcuna unità di misura, definendo i criteri che consentono la valutazione delle conseguenze derivanti dal verificarsi degli eventi rischiosi.

 

Detto questo, iniziamo con una metodologia dell'approccio qualitativo.

 

Immaginiamo una matrice in cui i progetti sono classificati e ordinati in base al loro posizionamento con riferimento all'entità (maggiore, maggiore è) delle consequenze di un particolare evento e alla probabilità di accadimento dello stesso evento (più si è a destra, meno probabile è l'evento rischioso).

 

Matrix 1 - Matrice di Esposizione al Rischio

 

	Probabilità di Accadimento
Entità	a
		b
	c
		d	e	f

  

I progetti d, e ed f sono posizionati oltre una Soglia di Attenzione che induce il project manager a prestare maggiore attenzione a questi rispetto ad a, b e c.

La dimensione di questa Matrice dipende dai livelli (numero di colonne e righe) individuati come i più appropriati al fine di valutare i progetti secondo le caratteristiche usuali dei progetti aziendali con riferimento ad alcuni criteri quali:

 

1. Caratteristiche interne del progetto: competenze richieste e disponibili, tecnologie richieste, caratteristiche dei materiali e tempistiche della fornitura,....).

2. Dimensione finanziaria del progetto: presenza di subappalti e/o partner, entità degli investimenti da effettuare...).

3. Categoria del progetto: importanza del cliente, impatto sull'intera attività, clausole contrattuali,...).

  

Come si può notare la classifica del progetto sotto l'approccio qualitativo è soggettiva poiché dipende dal giudizio del project manager che si basa sulla sua capacità e sull'esperienza dell'azienda su progetti simili che non sono mai gli stessi con riferimento alle caratteristiche sopra esemplificate.

Dal lato opposto la classificazione è piuttosto veloce e facilmente comprensibile attraverso quella matrice.

 

Se si vuole essere più dettagliati e professionalmente appropriati sulla definizione del livello del rischio, Esposizione, per quell'evento che si sta guardando, si devono individuare alcune categorie in cui rientra il livello di rischio e che dipendono dalla combinazione dei gradi di ciascuna variabile.

 

Ecco i livelli di rischio (Esposizione) che supponiamo siano quattro:

 

1. Assente

2. Moderato

3. Notevole

4. Allarmante

 

Allo stesso tempo, tornando al nostro esempio della Matrice 1, le variabili, la cui convergenza di classificazione determina il livello del rischio (Assente, Moderato, Notevole, Allarmante) sono pesate in questo modo:

 

Entità:

1. Irrilevante

2. Ragionevole

3. Forte

4. Disastroso

 

Probabilità di accadimento:

1. Bassa

2. Media

3. Alta

4. Molto Alta

  

Dopodiché ecco la Matrice di Esposizione al rischio nella sua configurazione dettagliata.

 

Matrice 2 - Matrice di esposizione al rischio (versione completa)

 

PROBABILITA'   ENTITA'	Molto Alta	Alta	Media	Bassa
Disastrosa	Allarmante	Allarmante	Notevole	Moderato
Forte	Allarmante	Notevole	Notevole	Moderato
Ragionevole	Notevole	Moderato	Moderato	Assente
Irrilevante	Moderato	Moderato	Assente	Assente

  

Una volta inserito il progetto in una delle celle della Matrice la sua esposizione sarà immediatamente classificata e se si trova nelle celle Allarmante/Notevole (sopra una Linea di Soglia di Attenzione immaginaria), avrà bisogno di tutte le precauzioni e la considerazione del project manager e del suo team con riferimento a quel dato evento sotto "indagine".

Se potessero verificarsi molti eventi rischiosi, dovrebbero essere disegnate altrettante matrici di esposizione al rischio  e la classificazione dei progetti di business con riferimento all'intera esposizione risulta come conseguenza naturale in base al numero dei posizionamenti più rischiosi di ciascun progetto.

 

C'è la possibilità di ottenere una classificazione più accurata ma ciò significa passare a una forma intermedia tra approccio quantitativo e qualitativo; tuttavia ciò non è l'obiettivo di questo articolo e se vuoi saperne di più, puoi raggiungere thestrategiccontroller.com alla pagina Contatti.

 

Avendo affrontato quella tecnica qualitativa specifica, passiamo a trattare una di quelle quantitative.

La matrice dei guadagni (Earnings Matrix) è una delle applicazioni della teoria delle decisioni ed è particolarmente utile quando assegnare una probabilità percentuale a un evento molto insolito o addirittura senza precedenti per valutare l'esposizione al rischio di un progetto/decisione è difficile.

  

In realtà questo è un problema ricorrente molto attuale e risulta essere un modo molto utile per stimare in base alla tua strategia e alla tua avversione al rischio.

Quando si tratta dell'attribuzione di una percentuale a un dato scenario/evento, la teoria di Bayes si presenta come la migliore tecnica che conosciamo.

È stato precedentemente "trattato" nell'articolo n. 18 di questa pagina, "Come affrontare l'incertezza nel processo di stima", sotto il paragrafo Analisi di Scenario (Scenario Analysis).

 

Ora rivolgiamo la nostra attenzione alla Earnings Matrix e disegniamo una matrice in cui Dx è una decisione specifica (paragonabile a un progetto) e Sy è lo stato (paragonabile a un evento).

Le combinazioni di Dx e Sy si traducono in un importo che può essere un guadagno o una perdita e indichiamo come P (quando negativo - P).

Un esempio renderà il concetto più chiaro.

 

 

D1 = Lancio di un prodotto aziendale in un unico nuovo Paese.

D2 = Lancio di un prodotto aziendale in due nuovi Paesi.

D3 = Aumentare le vendite dei prodotti esistenti attraverso una rete commerciale più ampia nel mercato abituale.

 

S1 = Scenario con alcune barriere all'ingresso in un Paese.

S2 = Scenario con alcune barriere all'ngresso in due Paesi.

S3 = Nessuna barriera all'ingresso nei Paesi interessati.

 

Matrix 3 - The Earnings Matrix

 

STATO DECISIONE	S1	S2	S3
D1	140.000	140.000	200.000
D2	220.000	155.000	280.000
D3	200.000	200.000	200.000

   

A questo punto puoi applicare la tua personale Avversione al Rischio adottando uno di questi criteri:

 

Criterio Ottimistico: sceglierai la decisione che realizza i maggiori guadagni potenziali (nel nostro caso D2 con il P (profitto) di 280.000 sotto la colonna "S3").

Criterio Minimax: sceglierai la decisione quando i guadagni più bassi sono i più alti possibili (nel nostro caso D3).

Criterio a Metà Strada: sceglierai la decisione quando i guadagni medi sono i più alti possibili (nel nostro caso D2 con la media che vale 218.000).

 

Non perdere il n. 53

 

Tutti noi conosciamo le considerazioni che i manager dovrebbero fare quando pianificano i loro costi in base al concetto di Leva Operativa.

 

Leva operativa: Costi Fissi/Costi Totali

 

Una volta che abbiamo ricordato che è il rapporto tra Costi Fissi e Costi Totali di un'azienda il risultato pratico di questa formula magica è che

più grande è, più alto è il potenziale Utile Operativo  e maggiore è la Perdita potenziale (se le Unità di Vendita sono inferiori al Break Even Point).

 

Un altro rapporto che siamo abituati a prendere in considerazione è il Grado di Leva Operativa.

  

DOL (Degree of the Operaing Leverage) = Margine di contribuzione/Utile operativo

 

Facciamo un esempio per spiegare questo concetto.

 

Unità di vendita: 3.000

Margine di contribuzione: $ 120.000

Utile operativo: $ 30.000

 

DOL = 120.000/30.000 = 4

 

Che cosa significa?

Ciò significa che (quando tutto il resto è costante: Costi Fissi, Costi Totali) ogni aumento delle Vendite dell'1% porterebbe ad un aumento del 4% del Risultato Operativo.

Va da sé che maggiore è la quota costi fissi, maggiore è il potenziale aumento dell'utile operativo.

 

Perché?

 

Perché il denominatore diminuirà se i costi fissi aumenteranno e di conseguenza il DOL sarà più alto.

 

Se si vuole comprendere meglio come funzionino la leva operativa e il DOL si rimanda alla ricca letteratura in merito dove si troveranno confronti di reazioni diverse ad aumenti di unità vendute tra aziende con lo stesso utile operativo di partenza ma con una proporzione diversa tra costi fissi e costi variabili.

Il focus di questo articolo infatti è diverso e mira ad evidenziare aspetti comportamentali dei manager.

 

In alcuni casi ci si imbatte nella strana cosa che i Costi Fissi pianificati sono superiori al livello che alcuni potrebbero aspettarsi in base alle prospettive della domanda del mercato.

In altri casi nel corso del Periodo di Budget si può aver assistito alla persistenza dei manager di alcune Business Unit, giustificata ad esempio dalla necessità di un upgrade tecnologico, nel chiedere durante il processo di negoziazione delle risorse un elevato livello di investimento in Asset di Lunga Durata (di fatto principalmente Costi Fissi) rispetto al livello dei Costi Variabili anche se le previsioni delle Unità di Vendita non sono molto buone.

 

Si tenga presente che la leva operativa e il relativo DOL, che quando promettono grandi risultati se le vendite pianificate sono superiori al punto di pareggio, possono essere una buona scusa per questa persistenza.

 

Facciamo una distinzione.

 

Quando l'azienda ha un grande vantaggio competitivo (di qualsiasi tipo) rispetto ai concorrenti, non c'è bisogno di alcun dubbio su quel comportamento.

Ad esempio, se la tua azienda produce una sorta di exciter "unico e avanzato" che va negli airbag delle automobili, non sono necessari ulteriori "dubbi".

 

 

Infatti gli standard di sicurezza riguardanti le vetture aumenteranno sempre più nel corso degli anni e questo renderà costante la necessità degli Airbag.

Di fatto, le unità di vendita pianificate di quell'exciter non sono solo un piano ma un "consuntivo".

  

Sorgerà invece il dubbio in tutti i casi la responsabilità dei Costi Fissi è tenuta entro la sfera di tutta l'azienda e i responsabili di alcuni Centri di Costo saranno ritenuti responsabili solo dei Costi Variabili che sono considerati da essi controllabili.

In questo contesto in cui il grado di certezza della domanda dei clienti per i tuoi prodotti non è così ottimistico, dovrebbe essere indagata la persistenza di alcuni Manager verso un importo esagerato di Costi Fissi rispetto ai costi totali dell'azienda.

 

Come viene definito questo caso?

  

Spostamento dei costi.

 

Alcuni rimedi sono possibili e non consistono solo nel mettere le Immobilizzazioni sotto la responsabilità dei Responsabili dei Centri di Costo.

Si potrebbero infatti utilizzare alcuni indicatori non finanziari per valutare le performance dei centri di costo coinvolti (vi invito a dare un'occhiata all'articolo n. 12, "Valutazione dei manager delle SBU: - Misure non finanziarie e struttura strategica", di questa pagina web).

 

In caso di Asset condivisi (quelli utilizzati da più di un singolo centro di costo) sono molto consigliabili driver di costo adatti per l'equa allocazione dei costi fissi ai diversi centri.

In ogni caso un'analisi approfondita delle richieste di investimento sarà sempre un modo appropriato di procedere.

 

Questa volta farò semplicemente una precisazione su un comune fraintendimento "operativo" solo perché il lato strategico delle argomentazioni syl controlling deve basarsi sui corretti concetti contabili per essere pienamente compreso.

 

Quindi, per rendere le cose più chiare voglio dedicare questo articolo proprio a questo "chiarimento", lasciando da parte il lato strategico delle dissertazioni su questo sitoe in questa occasione.

È un dato di fatto, quando regna la confusione, che qualsiasi tipo di dibattito può essere inutile ed è per questo che voglio fare un esempio di Conto Economico della Produzione.

Prima di affrontarlo facciamo un passo indietro.

 

Ecco un "pezzo" del Conto Economico di un'azienda di produzione.

 

Tabella 1 - Analisi del Costo del Venduto

 

Riman. Iniziali Prodotto Finiti	$    45,000  +
Costo del Prodotto Ottenuto	$   220,000 =
Costo del Prodotto Pronto alla Vendita	$   265,000  -
Rimanenze Finali Prodotti Finiti	$     42,000 =
Costo del Venduto	$   223,000

 

Come si può vedere dalla tabella 1, la categoria del Costo del Prodotto Ottenuto (CPO) è l'importo totale delle spese del dipartimento di produzione che appare in un Conto Economico ed è per questo che, probabilmente, molti lo confondono con i Costi di Produzione.

Infatti il CPO comprende i Costi di Produzione ed è costituito anche dalle Fluttuazioni riguardanti le Rimanenze dei Prodotti in Corso di Lavorazione.

Quale esempio migliore di un Conto Economico di Produzione per distinguerli!

 

 

 Tabella 2 - Conto Economico di Produzione

 

Materiali Diretti
Rimanenze Iniziali Materiali Diretti	$   14,000 +
Acquisti di Materiali Diretti	$   92,000 =
Materiali Diretti pronti per l'uso	$ 106,000  -
Rimanenze Finali di Materiali Diretti	$   11,000 =
Materiali Diretti Consumati	$  95,000 +
Lavoro Diretto	$  75,000 +
Spese Generali Industriali   Lavoro Indiretto $    13,000 + Riparazioni  $      4,500 + Utenze $    10,100 + Materiali Indiretti $      2,200 + Tasse sulle Proprietà Industriali  $      4,500 + Ammort. Attrezz. Industriali  $      6,500 + Ammort. Fabbricari Industriali $      3,800 = ....................    ...................   ....................
Totale Spese Generale Industriali	$  43,800 =
TOTALE COSTI DI PRODUZIONE	$ 213,800 +

 

Riman Iniziali di Prodotti in Corso di Lavoraz.	$    14,200 =
Costo dei Prodotti in Corso di Lavoraz,	$  228,200  -
Riman. Finali di Prodotti in Corso di Lavoraz.	$      8,000 =
COSTO DEL PRODOTTO OTTENUTO	$   220,000

 

L'aspetto strategico nel prossimo numero, ancora....