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Uno dei compiti più complicati che un'azienda deve assolvere è determinare il prezzo vincente al fine di raggiungere il livello desiderato di redditività.

 

Perché è così complicato?

 

La risposta a questa domanda è la grande gamma di fattori da includere in questa importante decisione.

Faccio un tentativo di fare un elenco in modo che si possano capire i motivi per cui affermo ciò.

 

Ecco il mio tentativo:

 

- Dedurre la migliore base di costi del prodotto / servizio.

- Raggruppare e incanalare i dati di costo del punto 1 all'unità prodotto/servizio per riflettere al meglio il consumo reale delle risorse aziendali e in base al tipo di attività interne e al loro livello di diversificazione.

- Tenere conto dell'obiettivo di redditività fissato dal top management aziendale.

- Tenere conto della strategia "scelta" dal top management per costruire un vantaggio competitivo sul mercato, se si basi sulla differenziazione o sulla leadership del Prezzo o su un mix di entrambi.

- Segmentare i clienti in base alle rispettive preferenze verso le caratteristiche/funzionalità del prodotto/servizio e il loro potere d'acquisto.

- Considerare la configurazione del prodotto per capire se differenziare il livello di servizio del prodotto/servizio e applicare i seguenti diversi prezzi.

- Essere conformi alla fase del Ciclo di Vita del prodotto/servizio (lancio, crescita, maturità, declino).

- Grado di competitività e prezzo dei concorrenti.

- Stagionalità della domanda.

- Livello del magazzino.

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Questo è l'elenco dei principali fattori che mi vengono in mente e che si dovrebbe considerare nel fissare il prezzo giusto, a volte contemporaneamente.

L'entità della tesi non mira a comprenderli tutti, ma ha lo scopo di evidenziare, proprio come in tutti gli articoli pubblicati a pagina Argomenti, il lato strategico del pricing che non dovrebbe essere un compito automatico da svolgere.

Ecco perché i problemi trattati qui saranno solo alcuni di quelli interessati e se ne vuole sapere di più, non esitate a entrare in contatto a pagina Contacts di questo sito web.

Va da sé che i seguenti contenuti non si applicano alla maggior parte delle aziende che utilizzano il Target Costing (vedi articolo n. 47 a pagina Argomenti) che sono price taker e non price maker.

 

Iniziamo con l'individuare le diverse situazioni che un price maker dovrebbe affrontare con riferimento alla fase del Ciclo di Vita delle Vendite di prodotti/servizi.

 

Il primo stadio è il lancio (o introduzione) del prodotto/servizio e la base di costo per determinare il prezzo deve includere i costi di R&D, altri costi di marketing necessari per "introdurlo" oltre a quelli "produttivi" (intendendo per questi i costi tipici sostenuti per fornire i servizi se il settore è quello dei servizi) che a loro volta, nel caso di un'azienda manifatturiera, consistono anche nei nuovi asset produttivi per realizzare il nuovo prodotto.

Di conseguenza, di solito è lo stadio in cui il prezzo è il più alto di tutto il ciclo di vita.

 

 

Il secondo stadio è la Crescita e il prezzo è inizialmente piuttosto stabile perché la domanda è elevata e questo permette all'azienda di realizzare i maggiori profitti di tutto il ciclo di vita.

La concorrenza si rafforza e il fattore differenziazione non è come prima, quindi ad un certo punto il prezzo inizierà a scendere.

 

Il terzo stadio riguarda la fase di maturità, quando la domanda aumenta ad un tasso più basso perché il prodotto non rappresenta più qualcosa di nuovo sul mercato.

 

La base dei costi dovrebbe essere composta dai costi di produzione più i normali costi di marketing/vendita sostenuti e se l'azienda aumenta il livello e la gamma dei servizi (come il servizio post-vendita) e in alcuni settori cerca di ampliare le funzionalità del prodotto, al fine di mantenere la quota di mercato il più intatta possibile, i costi collegati devono essere aggiunti alla base dei prezzi.

Di conseguenza, in considerazione del valore più basso riconosciuto al prodotto dai clienti, il prezzo diminuisce ancora di più e il profitto da tale prodotto è sempre più piccolo.

 

Il quarto stadio è il declino delle vendite del prodotto e del denaro che il cliente è disposto a spendere per esso diminuisce.

L'attenzione dell'azienda si sposta sul controllo e sulla riduzione dei costi di produzione e distribuzione.

Non può sfruttare correttamente il prezzo per essere redditizia.

 

Se si è prestato attenzione a ciò che accade durante tutto il ciclo di vita delle vendite, c'è una chiara diminuzione dal prezzo iniziale più alto relativo alla strategia di differenziazione (in generale) dei primi due stadii a quello più basso relativo alla leadership di costo della fase di maturità e di declino.

Di conseguenza, questo fatto modifica la base di costo per fare il giusto prezzo che non dovrebbe essere sempre allo stesso livello per il prodotto/servizio e la soluzione è senza dubbio un metodo di costing completo del ciclo di vita che non si concentrerebbe solo sul dpt di produzione ma terrebbe conto di tutti i costi della catena del valore attribuibili al prodotto/servizio.

 

Va da sé che, nel caso di un'azienda multiprodotto, dovrebbe essere adottata una corretta "politica" di allocazione delle spese generali in considerazione della diversa fase del ciclo di vita delle vendite in cui ciascuno dei prodotti si trova in un determinato momento della vita aziendale.

Tuttavia, questo non rientra nell'ambito dell'articolo e non può essere discusso qui.

 

Tornando alla mia dichiarazione sull'appropriatezza di un metodo di costing completo del ciclo di vita, si vuoleun esempio che possa includere anche un obiettivo di profitto di un'azienda?

 

Eccolo.

 

 

Supponiamo che un'azienda stimi per il periodo futuro 20.000 unità di vendita e desideri che il suo ROI ammonti fino al 15% delle sue Attività, del valore di $ 5.000.000.

 

Il costo unitario relativo al ciclo di vita completo è di $ 200.

 

Prima di tutto, calcoliamo il markup necessario per raggiungere l'obiettibo del 15% del ROI.

 

 

Di seguito Il Prezzo di Vendita

 

Prezzo = Unit FLCC X (1 + markup) = 200 X (1,1875) = $ 237,50

 

Naturalmente questo obiettivo di prezzo è in una prima fase ideale poiché i fattori che possono modificarlo sono diversi e di natura diversa.

Uno di questi elementi coerente con gli obiettivi delle trattazioni di thestrategiccontroller.com è prima di tutto la Strategia adottata dall'azienda per raggiungere un vantaggio competitivo nel proprio mercato rispetto agli altri concorrenti.

Questo "concetto" va oltre i cambiamenti naturali e graduali di strategia che abbiamo visto nelle righe precedenti quando si scrive del Ciclo di Vita delle Vendite del prodotto/servizio e si riferisce alla "volontà" del top management di caratterizzare la propria azienda.

 

Come abbiamo visto la scelta è tra una strategia di leadership dei costi e una strategia di differenziazione ad eccezione di alcuni segmenti di mercato in cui una strategia mista è la più appropriata.

Parliamo delle due categorie classiche.

Per quanto riguarda i settori in cui la Leadership di Costo è perseguita dai loro attori, il Pricing è caratterizzato dalla continua ricerca della base di costo più bassa a cui applicare il markup e generalmente l'azienda più efficiente determina l'obiettivo di prezzo degli altri concorrenti.

 

Più complesso è il problema dei prezzi nei settori di Differenziazione in cui le politiche strategiche sono diverse.

Le società coinvolte, ad esempio, possono ricorrere a una profilazione di valore dei loro segmenti di clienti, individuando le caratteristiche dei loro prodotti/servizi preferiti dai clienti e incanalando le loro spese verso le attività e le risorse necessarie per soddisfare tali preferenze.

L'importo risultante da questi sforzi è la base di costo a cui si applica un markup.

 

 

Proprio come esempio di profilazione del valore, ecco una tabella che mostra i due segmenti di un produttore di penna e le caratteristiche di valore "ponderate" dai clienti.

 

Tabella 1 -  Value Profiling dei clienti di un'azienda

 

Caratteristiche di Valore	Clienti  penne basiche	Clienti pene di lusso	Valore Medio Ponderato
Qualità di Scrittura	55%	30%	50.2%
Disponibilità di Modelli	15%	10%	14.0%
Nome/Brand Azienda	9%	20%	11.1%
Estetica	7%	28%	11.1%
Prezzo	14%	12%	13.6%
Totale	50,000 (100%)	12,000(100%)	100%

 

 

Un'altra alternativa nelle mani di un'impresa differenziata è la politica di scrematura (Skimming), cioè applicare (quando possibile) prezzi diversi allo stesso prodotto/servizio a seconda del tipo di cliente; i più alti a quelle categorie di clienti disposte a spendere di più e quello più basso a coloro che prestano molta attenzione al denaro spesi per l'acquisto.

 

Come si fa?

 

Un modo, ad esempio, è il diverso livello di potenziali servizi aggiuntivi relativi al prodotto/servizio che potrebbero essere alti per i "ricchi" e più bassi per gli altri.

 

Un altro modo è la diversa tempistica della vendita: prezzi bassi per i primi acquirenti e prezzi più alti per i successivi.

 

Come si può capire gli elementi per il miglior prezzo vanno oltre la semplice base di costi e riguardano i fattori che dipendono dalla volontà del top management nonché fattori esterni che influenzano i prezzi e non possono essere manovrati dai gestori come in alcuni settori il prezzo del petrolio, i tassi di interesse, la stagionalità della domanda ...

 

 

Lo scopo della trattazione era quello di evidenziare l'aspetto strategico del pricing e spero di esserci riuscito.

Naturalmente sono possibili ulteriori argomentazioni ed è per questo che la pagina Contatti non aspetta che le tue "iniziative".

 

In questa pagina voi avete trovato ricorrentemente riferimenti alle questioni concernenti la valutazione delle prestazioni che caratterizzano la vita di un'azienda e sono state fatte alcune distinzioni e relative dissertazioni  sulle metriche finanziarie e non finanziarie.

Cosa succede quando le prestazioni del manager sono state valutate?

Naturalmente, se gli obiettivi fissati in precedenza sono stati raggiunti o superati, un bonus, se fissato, viene assegnato nelle forme e nell'importo concordati.

La strategia dell'azienda gioca un ruolo importante anche in questo contesto, anche per quanto riguarda la scelta del tipo di bonus da asssegnarsi.

Prima di approfondire alcune specifiche sono appropriate per far comprendere l'importanza di questo argomento nella sua interezza.

Diamo il calcio d'inizio.

 

Il tipo di metriche utilizzate per misurare il raggiungimento degli obiettivi, soglia per la concessione dei bonus, sono legati alla natura delle attività delle Business Unit se le metriche non sono finanziarie o alla responsabilità della BU se le metriche sono finanziarie.

Quindi è possibile trovare, con riferimento a quest'ultimo aspetto, alcune metriche per i centri di costo e alcune altre per centri di ricavo, profitto ed investimento.

Entrambi i tipi di metriche possono anche essere incorporati in una Balanced Scorecard che è ancora più funzionale al raggiungimento della strategia aziendale.

Un altro aspetto che voglio considerare è il tipo di base su cui vengono misurate le metriche scelte; nella realtà, gli obiettivi possono essere fissati tenendo conto delle prestazioni di una business unit o di quelle dell'azienda nel suo complesso.

Anche per quanto riguarda questo tipo di scelta si dovrebbero prendere in considerazione alcuni aspetti strategici come la motivazione e il grado di collaborazione che si desidera raggiungere in un ambiente di lavoro al fine di raggiungere gli obiettivi dell'azienda.

Naturalmente gli elementi che entrano in gioco sono diversi e meritano una trattazione specifica che non è l'obiettivo di questo articolo.

Va da sé che gli obiettivi presi come soglia per l'applicazione dei bonus dovrebbero essere attribuibili al potere decisionale dei manager le cui prestazioni vengono misurate e valutate e questo vale con riferimento sia per le metriche scelte che per il tipo di base.

Se si vuole saperne di più sulla scelta delle metriche e della base, la pagina Contatti è il posto giusto a cui puoi ricorrere.

 

Dopo aver accennato a questi punti, possiamo concentrarci sui tipi di bonus che un manager può ricevere e su come si adattano all'orizzonte degli obiettivi dell'azienda e su quanto siano motivanti e "congruenti agli obiettivi".

Iniziamo con i bonuses che si adattano bene agli obiettivi aziendali a breve termine.

 

Quando un'azienda mira o ha bisogno di mirare a un beneficio immediato dai suoi progetti e non discuto se sia possibile / corretto o meno, allora un bonus in denaro basato sulle prestazioni "annuali" delle BU coinvolte è la forma di ricompensa più adatta.

In effetti, esso motiva i manager interessati verso i progetti meno rischiosi, facendo perdere all'azienda solide opportunità derivanti da "scelte" più redditizie nel loro complesso, nonostante i primi periodi di minori rendimenti.

Probabilmente la scelta di questo tipo di bonus viene fatta anche quando la strategia dell'azienda guarda al lungo termine e non c'è consapevolezza dei controeffetti nelle decisioni del manager.

Questa forma di bonus può essere concessa in modo differito, o cioè il denaro viene pagato dopo 2 o 3 anni dal periodo di riferimento. Uno degli obiettivi è quello di far sì che i buoni manager rimangano con l'azienda il più a lungo possibile.

Naturalmente i vantaggi e gli svantaggi del bonus differito sono gli stessi di quelli del bonus immediato e a questo punto entrambi i tipi di bonus potrebbero essere pagati in Azioni in modo che i manager siano sia dipendenti che proprietari dell'azienda e le probabilità di interessi divergenti tra le "parti" diminuiscano.

 

Altri obiettivi e altri rischi sono legati all'utilizzo del bonus immediato e differito e possono riguardare sia la sfera del manager che gli interessi dell'azienda; essi possono causare un conflitto ancora più difficile da risolversi tra gli obiettivi degli "attori" e i relativi comportamenti  di quanto abbiamo visto finora (se si vuole saperne di più, pagina Contatti).

Ciò significa che il piano bonus dovrebbe essere pensato il più dettagliatamente possibile per essere il più "bilaterale" possibile.

Ecco perché alcune altre forme a partire dalla fine degli anni Novanta sono state introdotte per far convergere gli interessi dei proprietari e quelli del manager verso lo stesso punto.

Questo punto non può che essere trovato solo come conseguenza naturale nel lungo termine e le soluzioni sono le Stock Options e le Performance Shares.

Perché a lungo termine?

Perché ognuna di questa soluzione porta vantaggio se il valore per gli azionisti (Shareholders Value) aumenta in buona misura e ciò accade di solito dopo un periodo non certo breve poiché consiste non solo in un aumento dei dividendi, ma anche nelle plusvalenze relative al prezzo delle azioni.

Iniziamo con le Performance Shares.

 

Sono azioni date dalla società a manager solo se vengono soddisfatti determinati criteri di performance a livello societario e quando questi consistono in determinati livelli di Utili per Azione (Earnings per Share), rendono gli interessi dei manager e degli azionisti più convergenti che mai.

Le Performace Shares hanno un alto potenziale di guadagno ma quando l'incertezza, non solo sul successo della società sul "campo" ma anche in Borsa, è grande, non sono così motivanti.

La differenza tra Performance Shares e Stock Options è che le prime sono solo un bonus a tutti gli effetti  poiché i managers li ricevono come compenso per il rispetto degli obiettivi al contrario delle opzioni azionarie nel cui caso si assegnano ai dipendenti come parte del loro normale pacchetto di remunerazione.

In altri termini le Stock Options sono un potenziale bonus e sono le azioni giuste da acquistare a un prezzo prestabilito e ad una data futura.

Questo diritto dovrebbe essere utilizzato dai managers proprio quando il prezzo delle azioni è superiore a quello preimpostato in modo che possano realizzare un profitto con una vendita successiva.

Di conseguenza, i manager metterebbero in atto i loro sforzi per massimizzare il prezzo delle azioni e i loro interessi corrisponderebbero ancora di più a quelli degli imprenditori.

Anche in questo caso le considerazioni sull'incertezza in Borsa fatte riguardo le Performance Shares rimangono valide.

Alcuni sostengono che le Stock Options portino ad alcuni svantaggi che non rendono questo compenso adatto a qualunque contesto.

Mi piace citare uno di questi "difetti": il gioco d'azzardo eccessivo (Excessive Gambling).

 

Tutti i detentori delle Stock Options si preoccupano di stare sopra il prezzo di acquisto, cioè potrebbero intraprendere azioni consistenti per entrare nel territorio positivo anche se c'è un rischio enorme di restare inchiodati nel lato negativo.

Per rendere questo concetto più chiaro un confronto, un esempio è necessario.

 

A un manager vengono fornite azioni a $ 150,00  e a un altro manager vengono fornite opzioni azionarie a $ 150,00.

Essi stanno prendendo una decisione per fare o meno un investimento rischioso.

Un investimento con una probabilità del 20% che raddoppi il valore della tua azienda e un 80% di probabilità che il valore della tua azienda diminuisca del 30%.

 

A questo punto i manager coinvolti considereranno il valore atteso più alto.

Il valore atteso di una scommessa (nel nostro caso l'investimento rischioso) è la probabilità che si guadagni moltiplicato il valore del guadagno più la probabilità che si perda moltiplicato il valore se si perde.

Quando il valore atteso è maggiore di zero, allora la scommessa dovrebbe essere fatta.

 

Il "nostro" valore atteso  è 0,2 per 100 più 0,8 moltiplicato -30, cioè un valore atteso di meno 4%.

 

Sulla base di questa formula se si accetta questa scommessa (il nostro investimento), e lo si fa un numero infinito di volte, si perderebbe il 4% in media. Se i detentori del processo decisionale lo facessero tante volte, perderebbero in media il 4% e di conseguenza il valore per gli azionisti (anche attraverso il prezzo delle azioni) diminuirebbe.

Cosa faranno i manager che ha ottenuto 150 dollari in azioni?

Non faranno la scommessa e non prenderanno l'investimento rischioso poiché i loro $ 150 in azioni varrebbero, in media, il 4% in meno di quanto varrebbero se facessero questa scommessa.

 

Consideriamo il manager che ha ottenuto le Stock Options.

Non gli importa quanto il valore della società sia sotto il suo valore di $ 150 che ha come Stock Options, si preoccupa solo di quanto va oltre $ 150.

Allora, qual è il calcolo che fa?

Il suo calcolo è: - ho il 20% di possibilità di fare il 100% e l'80% di possibilità di cosa?

Zero, nient'altro che zero. Non posso perdere. -

In altri termini ha l'80% di possibilità di zero perché a qualsiasi livello sotto i 150  non userà la sua opzione.

 

Allora, qual è la sua decisione?

Usa la scommessa positiva del 20%. Egli farrà qualsiasi scommessa (investimento) che ha un enorme vantaggio perché nel peggiore dei casi la sua situazione non cambierebbe.

 

Tuttavia l'azienda avrebbe un enorme danno da quell'investimento rischioso in quello scenario peggiore.

 

Ecco come abbiamo spiegato il gioco d'azzardo eccessivo relativo al piano delle Stock Options e come questo chiarisca ancora una volta che la progettazione di un Bonus Plan non è così facile da fare come si potrebbe credere.

Abbiamo appena capito come la scelta del tipo di bonus insieme alle sue metriche e alla sua base siano questioni che dovrebbero essere affrontate con competenza e conoscenza ai massimi livelli al fine di far convergere il più possibile i manager coinvolti verso gli obiettivi dell'azienda.

L'argomento può essere affrontato ancora più in profondità e la pagina Contatti è un modo per saperne di più. 

 

Se si desidera poter valutare quanto bene la tua azienda sta usando i suoi soldi, un modo possibile per calcolarlo è determinare il ROIC (Return On Invested Capital).

La sua formula più usata è la seguente:

 

ROIC = (Utile Netto – Dividendi) / Capitale Totale

 

Diamo ora un'occhiata al numeratore, che può essere ottenuto in vari modi.

Il più semplice e diretto è quello di sottrarre i dividendi dall'utile netto della società.

Tuttavia dovremmo anche considerare che per la formazione del reddito netto, la società potrebbe essersi avvantaggiata di alcuni utili, non legati al suo core business, cioè di natura straordinaria, come alcuni redditi di capitale o quelli derivati dalla fluttuazione dei tassi di cambio in caso di vendite all'estero.

 

 Al fine di eliminare queste potenziali distorsioni, viene spesso utilizzato anche il cosiddetto NOPAT (Net Operating Profit After Taxes); sta per Utile Operativo Netto al netto delle Imposte.

Viene calcolato sottraendo dal reddito operativo le imposte sul reddito (calcolate sul reddito "totale") e il beneficio fiscale degli eventuali oneri finanziari.

 

NOPAT = Reddito operativo - Imposte sul reddito - Benefici fiscali dellgli oneri finanziari

 

L'utile operativo è anche definito in alcuni casi come EBIT (Earning Before Interest and Taxes), cioè Reddito al lordo degli Interessi e delle Imposte.

Se si desidera comprendere la reale differenza tra reddito operativo ed EBIT, si veda l'articolo 46 in questa pagina Web. 

 

Passiamo al denominatore.

 

Il denominatore è la somma dei debiti dell'azienda e il capitale netto.

Questo valore può essere calcolato in vari modi. Un metodo è quello di aggiungere il valore contabile del patrimonio netto di una società al valore contabile dei suoi debiti, sottraendo le attività non operative.

Un altro modo per ottenere il capitale totale è ottenere il capitale circolante netto, sottraendo le passività correnti dalle attività correnti, e successivamente sottraendo la liquidità dal risultato appena ottenuto.

Infine, il capitale circolante "non liquido" viene aggiunto alle immobilizzazioni operative dell'azienda.

Naturalmente l'importo da considerare è quello medio del periodo considerato e non quello che si ha alla fine.

 

Detto questo, si comprende come il Roic sia il rapporto tra queste due misure, ognuna delle quali può essere ottenuta in modo diverso, ed è sempre espressa in termini percentuali e di solito su base annuale.

 

Come si vede se l'azienda sta davvero generando denaro dalla sua gestione operativa?

 

La risposta si concentra sulla creazione di valore ed è per questo che si deve confrontare il Roic con il Costo del Capitale.

Se il primo è più alto del secondo, allora l'azienda sta creando valore, altrimenti lo sta distruggendo.

 

Dalla differenza di questi termini percentuali si può anche ottenere l'EVA (Economic Value Added - Valore Aggiunto Economico) moltiplicandola per l'importo del Capitale, come abbiamo spiegato nello scrivere sul denominatore.

 

Il Roic sotto controllo è molto importante per ogni azienda, anche se per alcuni settori questo valore è molto più significativo che per altri.

Ad esempio, le aziende che hanno messo in atto una strategia di investimenti importanti e vogliono monitorarli nel corso della loro vita.

Si sa molto bene che alcune aziende per perseguire la loro strategia, sia di differenziazione che di leadership dei prezzi, dovrebbero fare grandi investimenti in macchinari, attrezzature e qualsiasi altro fattore che consenta di ottenere un vantaggio competitivo all'interno del loro mercato di riferimento in base agli attributi di valore considerati dai loro clienti.

In altri termini, tali aziende sono ad alta intensità di capitale e hanno bisogno di misure efficaci per esaminare il rendimento di questi investimenti.

Il Roic è molto importante per questo scopo.

 

 Il modo migliore per metterlo sotto controllo è controllare la sua tendenza nel corso della vita dell'azienda (meglio se insieme all'EVA); come dato di fatto, non c'è un valore di riferimento rigoroso di questa metrica ed è per questo che guardare a come va avanti nel tempo è molto appropriato e se confrontato con i concorrenti è più significativo.

Detto questo, vorrei aggiungere che potrebbe essere utilizzato ancora meglio insieme ad altri indicatori, al fine di valutare meglio lo stato dell'azienda.

Ad esempio, suggerirei la creazione di un indicatore che tenga conto della capacità della società di gestire la liquidità le cui problematiche possono a loro volta influire sulle operazioni stesse dell'azienda.

A questo proposito ho proposto nell'articolo 5 il GSI (Global Succes Indicator) considerando sia l'aspetto della Redditività che l'aspetto della gestione della liquidità.

 

D'altra parte, se si desidera prendere in considerazione un valore diverso da quelli basati sulla contabilità, è possibile vedere il Roic, GSI e il rapporto P/E, o cioè il rapporto tra il prezzo delle azioni e l'utile.

Quando questo è alto, tenderebbe a suggerire che la società in borsa sarebbe sopravvalutata, ma potrebbe anche segnalare un elevato rendimento del capitale investito, il che significa che le azioni sono quotazioni "premium", rispetto a quelle di altri concorrenti.

In altri termini questo confermerebbe ancora una volta che  si ha un vero vantaggio competitivo poiché, rispetto ai tuoi rivali, operi a un rendimento più elevato e determi un prezzo "premium".

 

Molte imprese impostano come principali misure di redditività operativa quelle legate alle scritture contabili e ancora più limitate al breve termine; cioè non vanno oltre il singolo periodo fiscale.

Se da un lato sono facili da determinare, dall'altro non riflettono alcune delle caratteristiche principali che una singola misura di redditività dovrebbe avere a mio parere e trascurano alcuni potenziali effetti comportamentali negativi.

Queste caratteristiche riguardano ad esempio la congruenza degli obiettivi, la motivazione, l'equità e tutte sono riferite ai manager responsabili delle business unit.

In questo articolo tratterò alcune delle principali misure contabili esistenti  per quanto riguarda i centri di investimento in cui i rispettivi manager sono responsabili non solo delle leve di reddito e dei costi correnti, ma prendono anche decisioni di investimento.

Verranno fatte alcune considerazioni sui possibili modi da adottare al fine di migliorare il loro valore informativo e compensare i loro difetti.

Tutti con un occhio alla strategia sia della business unit che dell'intero gruppo di cui fa parte una BU.

Iniziamo.

Qual è l’indice più comune utilizzato ai fini della misurazione della redditività operativa?

 

Senza dubbio il ROI, dall’inglese Return on Investment.

ROI = Reddito/Investimento

 

Prima di dissertare su questo con un taglio strategico, è necessario apportare alcuni chiarimenti al fine di rendere il seguente articolo il più preciso e realistico possibile.

Come si sa, si tratta di una misura basata sulla contabilità e ci sono due modi che i Finance Manager di solito adottano per definire sia il numeratore che il denominatore di questa formula.

Il più utilizzato vede il Reddito Operativo al numeratore e il Totale Attività al denominatore:

Risultato Operativo/Totale Attività.

 

L'altro è EBIT/Total Assets.

EBIT sta per Earnings Before Interests and Taxes (Reddito al lordo di Interssi e Tasse)

 

Molte volte questi rapporti sono considerati intercambiabili ma in alcuni casi non sono la stessa cosa e hanno un significato diverso.

Un esempio abbinato ad un conto economico sarà utile ai nostri scopi.

 

Nella tabella 1 supponiamo che la società Alfa Inc. non detenga alcun asset operativo; in questo caso L'EBIT e il Risultato Operativo avranno lo stesso importo.

 

Tabella 1 – Conto Economico gestionale di Alfa Inc.

Ricavi	$ 20,000,000 -
Cost del Venduto	12,000,000 =
Margine Lordo	8,000,000 -
Sales & Mark.	2,000,000 -
Spese Ammin.	1,000,000 -
R&D	1,500,000 =
Reddito Operativo/EBIT	3,500,000 -
Oneri Finanziari	250,000 =
Reddito Lordo	3,250,000 -
Tasse	975,000 =
Reddito Netto	$ 2,275,000

 

In questo caso entrambi questi indici hanno lo stesso importo e saranno funzionali a valutare la redditività operativa della Business Unit, cioè a capire quanto bene i rispettivi manager siano stati in grado di mettere al lavoro i propri asset.

Va da sé che in sede di Budget entrambi servono anche a fissare gli obiettivi di redditività operativa; la misura fino alla quale gli stessi dirigenti dovrebbero essere in grado di “mettere al lavoro” i loro asset nel prossimo periodo.

Supponiamo che la società tenga alcuni contratti forward per coprire la propria esposizione al petrolio o alla valuta estera o a qualcos’altro.

Questo è solo un esempio che evidenzia come la società o alcune delle sue Business Unit potrebbero detenere alcune attività non operative in grado di generare reddito da investimento.

Tornando al nostro caso, immaginiamo che tali investimenti fruttino per Alfa Inc. $ 300.000.

Ecco il nuovo conto economico.

 

 

Tabella 2 - Conto Economico gestionale di Alfa Inc.con Redditi da capitale

Ricavi	$ 20.000.000 -
Cost del Venduto	12.000.000 =
Margine Lordo	8.000.000 -
Sales & Mark.	2.000.000 -
Spese Ammin.	1.000.000 -
R&D	1.500.000 =
Reddito Operativo	3.500.000 +
Redditi da capitale	300.000 =
EBIT	3.800.000 -
Oneri Finanziari	250.000 =
Reddito Lordo	3.550.000 -
Tasse	1.065.000 =
Reddito Netto	$ 2.485.000

 

 

In questo caso il Risultato Operativo sarà il numeratore del ROI mentre l'EBIT dovrà essere ignorato come numeratore di un rapporto che funge da misura della redditività operativa della Business Unit.

Naturalmente, quando si dovrebbe considerare l'EBIT per vedere quanto si “produce” da tutte le proprie attività, il denominatore dovrebbe includere anche le attività non operative.

Dopo aver rimosso ogni dubbio su un comune malinteso degli analisti finanziari di un’azienda, affronterò alcune implicazioni strategiche a seguito dell'uso del ROI nella valutazione delle prestazioni del manager e nelle questioni ad esso correlate.

Specifico "alcune" poiché le implicazioni sono molteplici e richiedono ulteriori "immersioni" nella realtà delle Business unit coinvolte e delle procedure riguardate.

A partire da ora la tesi andrà avanti evidenziando alcuni punti di questa misura legata alla sua essenza a breve termine o ad una situazione tipica dell'organizzazione che la utilizza; tutti impattanti alcuni aspetti come la motivazione, la congruenza degli obiettivi e l'equità.

Alla fine la dissertazione si concentrerà su alcuni aspetti generali del suo utilizzo per quanto riguarda le stesse questioni.

 

1.  Limitazione al breve termine

 

a) Equità

 

Il ROI come tutte le misure basate sulla contabilità ha un orizzonte a breve termine e quando alcuni cambiamenti sono avvenuti di recente nella politica di gestione, ultimo ma non meno importante, cambiamento delle persone con potere decisionale, non aiuta affatto a valutare la direzione dei nuovi manager.

Come si sa, il reddito che si trova al numeratore è il risultato anche degli investimenti effettuati negli anni precedenti quando la gestione e la strategia della business unit potevano essere diverse da quelle attuali.

Ciò significa che valutare il "comportamento" del manager attualmente incaricato su tale base non è abbastanza “equo”.

 

Come si possono compensare questi "difetti"?

 

Un potenziale rimedio potrebbe essere l'uso di un cruscotto aziendale che possa includere i "risultati" raggiunti nell'ultimo periodo fiscale con riferimento ad alcuni indicatori non economico/finanziari legati agli obiettivi della BU (qui entra in gioco meglio di tutti gli altri “l’approccio” Balanced Scorecard).

Un possibile aggiustamento che riguarda solo il ROI fornisce il confronto tra l'ultimo valore e la sua media in un periodo più vasto e di conseguenza si è in grado di fare tutte le relative considerazioni.

 

b) Congruenza degli obiettivi

 

Conoscete molto bene i metodi più utilizzati per valutare un progetto che prendono in considerazione i flussi di cassa scontati generati dagli investimenti nelle attività di lunga durata.

Uno di questi è senza dubbio il VAN (Valore Attuale Netto) che considera un buon investimento il progetto che conferisce alla fine della sua vita un flusso di cassa al netto delle imposte positivo.

Molto spesso, all'inizio della vita del progetto, i risultati non sono positivi, nel senso che i flussi di cassa negativi superano quelli positivi.

Questa peculiarità incide sul ROI dei primi periodi dell'unità di business coinvolta da tale investimento, cosicché i rispettivi manager entrano  in conflitto con i CFO che a loro volta fanno solo il lavoro che gli compete.

Esistono dei modi per allineare tutti i "punti di vista" e comportano alcuni adeguamenti "contabili" da apportare agli asset interessati dal progetto.

Se si vuole approfondire, è possibile scrivere a pagina Contatti di questo sito web.

 

2. Centri di investimento multipli all'interno di un'azienda

 

a) Equità

 

Questo elemento entra in gioco anche quando esistono più centri di investimento all'interno di un'azienda e/o di un gruppo e i rispettivi manager vengono valutati in base ai valori del ROI.

Ciascuna delle BU interessate dispone di attrezzature, macchinari e altri beni ammortizzabili ognuno con la propria “età”.

È abbastanza chiaro che i possessori dei beni più vecchi, che fanno molto bene il loro lavoro nonostante la loro età, si avvantaggiano quando il valore contabile netto viene utilizzato per le attività incluse nel denominatore del rapporto che viene considerato come ROI, Reddito operativo / Attività.

Sul fronte opposto troviamo i manager delle BU che detengono gli asset più nuovi; saranno loro ad avere il più alto denominatore e, di conseguenza, il ROI più basso.

A questo punto, al fine di avere una corretta misura di redditività, allo stesso tempo più equa e più aderente alle esigenze di valutazione dell’azienda, sarebbe opportuno sostituire l'NBV (il valore contabile netto) con un altro valore che potrebbe essere il costo di sostituzione o altri costi che tengono conto del valore corrente delle attività e, perché no, della situazione specifica delle BU coinvolte.

Ulteriori problemi di equità possono sorgere quando le BU hanno una situazione di rischio diversa e dovrebbero essere fatti alcuni adattamenti.

Anche per questi approfondimenti è possibile scrivere a pagina Contatti.

 

b) Congruenza degli obiettivi

 

Quando i manager vengono valutati sulla base del ROI, possono sorgere conflitti tra loro e il top management.

Ad esempio, ciò accade quando il top management approva alcuni investimenti che influenzano in modo positivo il ROI dell'intera azienda ma abbassa quello di specifiche BU.

Sarò più chiaro.

Immaginiamo che ci siano molti centri di investimento all'interno di un'azienda e che il top management incoraggi un investimento condiviso nel senso che impatta la redditività di molte BU.

 Più precisamente questo progetto fornisce assets condivisi il cui utilizzo è imputabile, secondo driver realistici ai fini dell’allocazione dei costi, a più centri di investimento.

Prima di accettare e avallare il nuovo investimento, i manager delle BU con un ROI più elevato probabilmente rispetto a quello del nuovo investimento vi si opporranno perché il loro “score” di redditività sarà inferiore rispetto al valore abituale.

D'altra parte, i manager delle BU con un ROI "singolo" inferiore incoraggeranno il nuovo progetto.

Una delle soluzioni per porre fine a questi conflitti è il Reddito Residuo.

 

 

Box 1 – Residual Income (Reddito Residuo)

Un'altra misura contabile della redditività operativa di una Business Unit e in particolare di un centro di investimento è il Reddito Residuo. Porta con sé molte delle considerazioni che stiamo facendo sul ROI ma  svolge un ruolo positivo con riferimento alla questione della congruenza degli obiettivi appena affrontata nel paragrafo "Centri di investimento multipli all'interno di un'azienda". Prima di tutto, definiamo cos'è il reddito residuo È la differenza tra il risultato operativo e un determinato premio per l'utilizzo delle attività della BU coinvolta. Questa premio si ottiene moltiplicando un “carico” percentuale per il valore delle Attività considerate; questa “addebito” di solito è il WACC (Costo medio ponderato del capitale).    RI = Operating Income – r x Assets    r is WACC RI (Reddito Residuo)= Reddito Operativo – r x Attività         r è il WACC   Detto questo, è chiaro che un manager viene valutato positivamente proprio quando questa differenza è positiva, il che significa che è stato raggiunto un target minimo di  reddito per l'uso del capitale poiché i rispettivi costi sono stati superati dai relativi guadagni. Di conseguenza, tornando nel nostro contesto di congruenza degli obiettivi, tutti i manager accetteranno un nuovo progetto basato sul fatto che verrà raggiunto un importo aggiuntivo (in caso di reddito residuo positivo) dopo la sua implementazione, trascurando il potenziale abbassamento del ROI della Bu.

 

 

3. Alcune considerazioni generali

 

a) Motivazione

 

Il Top Management può decidere di sfruttare l'utilizzo del ROI come metrica della performance economica per spingere i manager delle BU interessate a percorrere un percorso strategico specifico.

Ecco un esempio.

Supponiamo che l'azienda stia perseguendo una strategia di differenziazione poiché il parere del suo top management è che aumenterà la quota di mercato e i ricavi usando questa leva e oltre a fissare un determinato importo di budget da spendere per gli asset tecnologici più adatti vuole assicurarsi che questa direzione venga effettivamente eseguita.

Può utilizzare il denominatore del ROI, usando come criterio il costo di sostituzione anziché il valore storico.

È un dato di fatto che il costo di sostituzione sia superiore a qualsiasi altro criterio e di conseguenza riduce il ROI dei centri di investimento interessati e valutati su tale base.

A questo punto il manager sarebbe più motivato a spendere il suo budget per l'acquisto dell’asset poiché grazie al suo lavoro la BU sarà in grado di raggiungere anche un margine di contribuzione positivo che aumenterà il numeratore del ROI compensando l'importo del denominatore, sempre allo stesso livello anche quando l’acquisto non è fatto.

Un altro esempio potrebbe essere fatto riguardo all'incentivo del top management ai manager della BU a utilizzare o meno gli asset inattivi in base agli obiettivi strategici.

Pagina Contatti per ulteriori dettagli.

 

Qual è un'altra potenziale limitazione del ROI?

 

Quando questo indice è stato concepito, la grande maggioranza dei settori merceologici si basava principalmente sull'uso beni materiali e infatti è chiaro quanto le risorse fisiche siano prese in considerazione in tutte le considerazioni che abbiamo fatto finora.

Al giorno d'oggi la situazione è diversa e molte aziende sfruttano la conoscenza del loro capitale umano per realizzare profitti più di quanto usino i beni tangibili.

Basti pensare alle aziende basate sul web i cui prodotti hanno invaso la nostra vita.

Non confondiamo questo con il Know-How che è legato a tutte le informazioni di qualsiasi tipo raggiunte dai dipendenti per tutta la vita dell'azienda e che dà alla stessa un vantaggio rispetto ai concorrenti.

 Nel nostro caso la conoscenza di una parte del personale è la chiave per rendere l'azienda di successo e di conseguenza dovrebbe essere considerata una risorsa da valutare e da mettere al denominatore del ROI.

Molti analisti sottraggono le spese salariali annuali dal numeratore e le aggiungono al denominatore. In altri termini capitalizzano il compenso lordo del personale considerato.

Non sono pienamente d'accordo con questo metodo poiché è proprio come se per ogni bene tangibile (ad esempio) si mettesse al denominatore né il valore storico né il valore corrente ma il suo importo annuo di ammortamento.

Tengo a mente qualcos'altro che va oltre l'obiettivo di questo articolo e non verrà mostrato per questo motivo.

Una cosa è certa, la discussione sull'uso del ROI e di altre misure basate sulla contabilità come metriche delle redditività ha molti aspetti che si possono fare e assecondare ed è per questo che questo sito Web li affronterà nelle future pubblicazioni.

  

Quante volte abbiamo sentito parlare della Creazione di Valore come principale fattore di successo per un'azienda!?

 

Quante volte ho consigliato le azioni da intraprendere al fine di evitare il più possibile la mancata corrispondenza tra le caratteristiche di un prodotto o servizio di un'azienda e le richieste dei suoi clienti!

 

Non riesco nemmeno a dirvi quante volte ho consigliato e scritto sulla necessità in fase di progettazione di un prodotto di tenere conto delle preferenze/esigenze dei clienti da soddisfare attraverso le funzionalità del prodotto considerando il loro punto di vista e non solo il "sentire" e le esperienze dei top manager coinvolti!

 

Ogni cosa consigliata è sempre valida e sarà buona per sempre ma....

Ma siamo sicuri che questo sia sufficiente per far sì che i clienti acquistino il prodotto /servizio in alcuni mercati in cui la concorrenza è così alta e l'ingresso di nuovi soggetti aumenta continuamente?

 

SECONDO ME NO, QUESTO NON È SUFFICIENTE.

  

No perché in alcuni segmenti di mercato l'elevato numero di concorrenti che "offrono" prodotti/servizi simili è caratterizzato dal fatto che le differenze tra ciò che si può trovare da acquistare sono molto ridotte, sia riguardo alle funzionalità che servono da mezzo per soddisfare le esigenze del cliente che riguardo al prezzo di vendita.

In queste condizioni la scelta del cliente si rivela quasi casuale alla fine dei conti e lo schema classico che si basa sul fatto che tutte le attività a valore aggiunto dell'azienda dovrebbero essere svolte e ottimizzate per "garantire" gli attributi/caratteristiche più desiderati/e dei prodotti/servizi al fine di venderli il più possibile non è l'unica mossa vincente.

 

Prima di dissertare su una possibile soluzione e il ruolo che un controller potrebbe svolgere per aiutare un'azienda ad avere successo, è necessario richiamare alcuni chiarimenti.

 

Innanzitutto, non tutte le attività di un'impresa e le relative spese sostenute sono valutate dal mercato come determinanti per andare fino in fondo con l'acquisto.

Si possono trovare attività "strutturali" aziendali che sono essenziali per l'esistenza dell'azienda, ma che non vengono considerate e quindi valutate dai clienti, cioè non pagheranno nulla per esse.

 

Si possono trovare altri tipi di attività che vengono svolte per garantire un ritorno futuro all'azienda come quelle di R&D che non sono valutate ai fini dell'acquisto presente e potenziale da parte dei clienti.

Si possono trovare diversi di tipi di "spreco" che non solo non sono considerati dal mercato ma che influenzano negativamente i profitti dell'azienda nel presente e nel futuro.

Le uniche attività dell'azienda per le quali i clienti pagherebbero sono quelle a valore aggiunto.

 

Gli esempi di queste categorie sono diversi e dipendono dal settore dell'azienda e in alcuni casi dal segmento di mercato a cui si riferiscono.

In secondo luogo, per avere una comprensione più chiara di ciò che troverete nelle seguenti righe, è importante di ricordare la grande utilità che potrebbe avere una ripartizione del mercato in cui opera l'azienda, il più dettagliatamente possibile.

Detto questo, ecco un esempio breve del percorso tradizionale di molte aziende quando utilizzano applicano al massimo l'analisi dei dati sulla base dell'approccio al valore percepito dal cliente.

Nella tabella seguente è presente una ripartizione ricavi e costi (in percentuale) delle caratteristiche/attributi di valore riferite/i a ciascuno dei segmenti dei clienti interessati dal prodotto tipico dell'attività di un'azienda produttrice di penne (materiali di scrittura).

Vi invito a notare che il modo in cui i ricavi e i costi sono segmentati e ripartiti non è mostrato perché questo va oltre lo scopo di questo articolo.

 

Tabella 1 - Scomposizione a segmentazione dei Ricavi e Costi a consuntivo di Alpha Inc.

Attributi di Valore	Ricavi  Penne Basiche (%)	Costi Penne Basiche(%)	Ricavi Penne di  Fascia Alta (%)	Costi Penne di Fascia Alta(%)	Ricavi Totali (%)	Costi Totali (%)
Qualità di Scrittura	55%	36.3%	30%	37.4%	50.2%	36.4%
Varietà di Modelli	15%	34.9%	10%	9.3%	14%	31.6%
Brand	9%	7.3%	20%	19.6%	11.1%	8.9%
Estetica	7%	7.5%	28%	18.7%	11.1%	9.0%
Prezzo	14%	14%	12%	15%	13.6%	14.1%
Totale	100%	100%	100%	100%	100%	100%

 

Al fine di valutare quanto sia importante ogni attributo di valore  (funzionalità) per ogni segmento e quanto denaro si genera  per ogni unità di denaro spesa per esso dall'azienda, l'importo dei rispettivi ricavi è diviso per i rispettivi costi (se si vuole vedere meglio il mio approccio personale all'attribuzione di ricavi e costi, si può trovare l'articolo "Il Cost Management e il Modello del Valore orientato al cliente" a pagina Shops www.thestrategiccontroller.com/2/shop_3813594.html).

 

Ecco la tabella.

 

 Tabella 2 - Value Creation Ratio (VCR) degli Attributi di Valore

Value Features	Segmento di Mercato Penne Basiche	Segmento di Mercato Penne di Fascia Alta	Totale
Qualità di scrittura	3,17	2,25	3,01
Varietà di Modelli	0,90	3,00	0,97
Brand	2,60	3,57	2,74
Estetica	1,94	4,20	2,69
Prezzo	2,10	1,31	2,11
Media	2,10	2,80	2,19
Deviazione Standard	0,84	1,13	0,81

 

 

 Inoltre, voglio mostrare alcune delle conclusioni classiche che si possono trarre analizzando questi dati, solo per il primo segmento.

 

Penne Basiche (situazione attuale)

 

Ricordando il significato dei Value Creation Ratio (rapporti di creazione di valore) che mostrano quanto un dollaro speso produce nei ricavi, osserviamo, guardando alla tabella 2, che lo "sforzo" più redditizio si trova nella funzione Qualità di Scrittura dove 1 dollaro speso per le attività collegate ha prodotto 3,17 dollari di ricavi.

Questo attributo è seguito dal Brand (2,60), Prezzo (2,10) e così via.

I valori possono essere letti come una conferma del fatto che il fattore di successo più importante è la qualità della scrittura, ma si può anche dedurre che gli sforzi in termini di risorse investite dovrebbero essere leggermente aumentati per soddisfare al meglio questa preferenza del cliente e aumentare i ricavi.

 

Perché scrivo leggermente?

 

In generale, quando un rapporto di creazione di valore arriva fino a 5 punti, esso indica che l'azienda è quasi allineata con il suo mercato e sta andando bene nella ricerca del valore per i clienti e dei ricavi conseguenti.

Quando il VCR (Value Creation Ratio) è basso (inferiore a 2), significa che anche il denaro guadagnato è poco e le spese per le attività collegate dovrebbero essere riviste per aumentarne l'efficacia, se la preferenza per quella funzione è importante, o ridotta al minimo se la preferenza del cliente è bassa (in base al risultato di indagine di mercato dettagliate).

Scrivo "in generale", perché non ci sono numeri di riferimento assoluti, in considerazione del fatto che la situazione cambia da settore a settore.

Senza dubbio, quando il VCR è estremamente elevato, la conclusione che si può trarre è che l'azienda non ha una strategia ben allineata, perché i suoi investimenti non si concentrano sulle caratteristiche di valore realmente richieste al mercato.

 

Allo stesso modo, quando il VCR è inferiore a 1, indica che l'azienda sta perdendo denaro perché un dollaro sostenuto non produce nemmeno un dollaro di ricavi, generando un particolare tipo di spreco, le "Spese per le Attività di Spreco" per la differenza tra i costi sostenuti e i minori ricavi attribuiti.

Si può  vedere un nuovo aspetto delle Attività di Spreco in considerazione della prospettiva esterna del valore, quella del Cliente.

Nel nostro esempio, il VCR della Varietà di Modelli è 0,9, indicando che l'azienda sta spendendo più di quanto sia appropriato (+ $ 150,000). Questa somma sarà classificata nel Rapporto sul Reddito Operativo come spese per "Spese per le Attività di Spreco".

 

Le conclusioni sull'altro segmento, Penne di Fascia Alta (situazione attuale) e ulteriori considerazioni sono mostrate nell'articolo Il Cost Management e il Modello del Valore orientato al cliente" a pagina Shops www.thestrategiccontroller.com/2/shop_3813594.html).

 

Dopo l'analisi finora spiegata la questione più comune è l'individuazione del segmento più redditizio.

Ciò deve essere fatto e destinato a diversi tipi di futuri processi decisionali.

Proprio a questo processi l'obiettivo di quella tesi è rivolto, ma anche questo va oltre il raggio di questo articolo.

 

Ecco perchè torniamo al suo oggetto principale. 

  

Quando le condizioni dei segmenti di mercato sono come quelle che ho spiegato in precedenza (alto numero di concorrenti e differenze molto piccole tra ciò che si può trovare da acquistare, sia riguardo alle funzionalità che fungono da mezzo per soddisfare le esigenze del cliente che riguardo al prezzo di vendita), la soluzione dovrebbe consistere nell'"Invenzione" di un nuovo attributo di valore, cioè l'azienda dovrebbe differenziarsi fino al punto di creare una nuova esigenza dei clienti. Un bisogno di cui al momento non sono a conoscenza.

Ciò potrebbe riguardare una nuova funzionalità del prodotto/servizio o un modo nuovo e più semplice per accedervi.

 

Tornando al nostro esempio, dovremmo aggiungere l'Attributo di Valore "?" a quelli esistenti.

 

Caratteristiche/Attributi di Valore

Qualità di Scrittura

Varietà di Modelli

Brand

Estetica

Prezzo

?

 

 Naturalmente, ogni settore e azienda ha le sue dinamiche (ad esempio in base alla diversa durata del ciclo di vita del prodotto, alla rispettiva fase in cui si trova il prodotto e alla velocità tecnica per mettere in atto questa "Invenzione del Valore") ma una cosa è certa:

- Il ruolo del Controller diventerà sempre più determinante e le sue ore lavorative trascorse a interagire con tutti i dpt aziendali interessati nella definizione dei nuovi Value Attributes (R&D, Sales & Marketing, Manufactuting, Customer Service,...) aumentano sempre di più, principalmente nella valutazione dell'impatto futuro sui profitti delle aziende che dovrebbero continuamente Inventare Valore -.