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C'è un numero, un punteggio che riassume il successo della società "sul campo"?

Spesso, uno qualsiasi degli indicatori finanziari e non finanziari tiene conto solo di uno degli aspetti della gestione aziendale e non è una coincidenza. In effetti molti obiettivi sono raggiunti a svantaggio degli altri.

È necessario disporre di un indicatore di performance globale sulla gestione aziendale all'interno del proprio settore di riferimento.

Il mio parere è che il miglior indicatore per il successo in un periodo di tempo deve tener conto contemporaneamente di entrambi gli aspetti della vita aziendale: redditività e liquidità. Questi aspetti riassumono tutti i concetti del successo, sia interni che esterni all'unità di business.

Ecco perché l'indicatore migliore è il GSI (indicatore globale di successo):

RONA -  VARIAZIONE PERCENTUALE FLUCTUAZIONE DEL CICLO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO

Maggiore è il numero migliore è il successo dell'azienda.

Il RONA valuta il rendimento degli investimenti della gestione tipica in un periodo, la VARIAZIONE PERCENTUALE DEL CICLO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO misura, considerando la differenza nei rispettivi giorni, se la società migliora il tempo degli incassi rispetto a quanto migliora il tempo di pagamento (ritardo) dei suoi fornitori.

Se la VARIAZIONE PERCENTUALE  DEL CICLO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO è positiva, significa che in quell'ultimo periodo si è verificato un peggioramento.

Se si crea un benchmark medio del settore, è ancora più importante.

Sia che utilizziate un sistema di contabilità a costo standard, oppure calcolate gli standard extracontabilmente, l'attività di cui siete responsabili non è facile.

Se state usando il costo standard per il controllo e la valutazione delle prestazioni, dovete capire quale modello si adatta meglio.

Come ho sottolineato sulla homepage, ogni elemento del vostro sistema di controllo di gestione deve essere impostato sulla base della strategia.

Se state perseguendo una strategia di leadership sui costi, i migliori costi standard da impostare dovrebbero essere di un livello alto.

L'efficienza, per esempio, sul lavoro diretto e sull'utilizzo del materiale dovrebbe essere fissata ad una percentuale ideale.

Questo modo di operare dovrebbe consentire di abbassare i rispettivi costi, mantenere i prezzi al giusto livello e, di conseguenza, raggiungere il profitto obiettivo.

Niente di più facile.

Di fatto, ci sono alcuni effetti contrari.

La forza lavoro potrebbe percepire il livello di standard troppo elevato e, a lungo termine, la demoralizzazione e la frustrazione, che un livello esigente potrebbe portare a causa di frequenti fallimenti nel raggiungerlo, potrebbero prendere piede.

Di conseguenza, i compiti dovrebbero essere eseguiti senza prestare la giusta attenzione (in ogni caso nella mente delle persone gli standard sono irraggiungibili) e il livello di efficienza e utilizzo desiderato non dovrebbe essere raggiunto.

Al contrario, stabilire gli standard ad un basso livello non è una cosa buona per un manager intelligente e per gli obiettivi dell'azienda.

Quest'ultimo aspetto è il rischio che una società con una strategia di differenziazione può correre e per questo la cosa migliore è mettere a punto  uno standard raggiungibile, tenendo anche conto dell'esperienza della forza lavoro, della qualità del materiale, le attrezzature e macchinari a disposizione.

Letto tutto ciò si potrebbe dire dire che questa soluzione è buona, indipendentemente dalla strategia adottata.

Sarò più chiaro.

La strategia di leadership sui costi richiede una propensione maggiore verso un livello alto di efficienza rispetto a quella di differenziazione, quindi è opportuno seguirlo strettamente durante tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto, dalla progettazione alla fase di consegna e post-vendita, prestando attenzione ad incorporare gli standard nel modo di lavorare degli uomini dell'azienda, che così li sentono propri.

Se la concorrenza in un determinato mercato è elevata e il livello dei costi è importantissimo, si può adottare la metodologia di miglioramento continuo.

Questa tecnica richiede l'impostazione di norme più alte e superiori nel tempo, considerando l'aumento graduale delle competenze e della formazione delle persone nella produzione del prodotto o nella fornitura del servizio, nella scelta del materiale e nell'uso degli assets fissi.

In questo caso la valutazione dell'performance dovrebbe essere effettuata non sulla base della deviazione dagli standard ma del progresso verso di essi.

Le procedure di definizione degli standard sono anche importanti, ma questo argomento esula dal presente articolo.

La base per il processo decisionale a breve termine è il margine di contribuzione (cm) ma si diversifica se c'è una produzione congiunta indipendentemente dai singoli processi ulteriormente necessari dopo il punto di separazione (fino a quel momento il ciclo diproduzione è uno per tutti i prodotti: nessuno di essi può essere eliminato). 

Per ogni tipo di dettagli è possibile mettersi  in contatto con me. 

Prodotti: X, Y. 
M: quantità di materia prima. 
K: tasso di conversione da un'unitá di materia prima ad una quantitá di prodotto in uscita. 
P: prezzo di vendita. 
VCj: costi variabili del ciclo di produzione congiunta. 
FCj: costi fissi del ciclo di produzione congiunta. 
WCM: Margine di contribuzione ponderato. 
PR: profitto. 

Se poniamo Pr uguale a 0: 

0 = (Px - VCx) X M X Kx-(Py - VCy) X M X Ky -VCj X M - FCx - FCy - FCj. 
0 = (CMx X Kx + CMy X Ky - VCj) X M - FC. 
0 = M X WCM - FC 

La quantità  di equilibrio é:

M = FC/WCM 

Molte volte non si coglie in termini numerici la differenza nel valutare le performances di un centro di responsabilità usando il sistema ABC in luogo di un sistema tradizionale di costing basato sui volumi e non sulle attività.

Metterò a confronto relativamente ad un solo tipo di overheads Actual, Flexible budget tradizionale e Flexible budget ABC.

Ricordo che per Flexible Budget intendo il report ottenuto applicando al volume di produzione conseguito in un periodo le condizioni standard di efficienza e di costo stabilite in sede di budget.

Per ulteriori chiarimenti la mia consulenza é disponibile.

INPUT

Overheads: - SETUP (Attrezzaggio).

Ipotesi Budg tradiz.: Spese fisse, € 80000,00.

Ipotesi ABC: variabile rispetto al numero di Attrezzaggi; € 30000,00 per Attrezzaggio.

Actual: Costo Attrezzaggio € 55000,00.

PERFORMANCE REPORT

                      ACT.      FBTR.     FBABC

ATTREZ.    55000     80000     60000

Come si può vedere, se valutiamo gli scostamenti rispetto all'Actual i risultati sono: € 25000 favorevoli con il sistema tradizionale  e  solo € 5000 con l'ABC, che utilizza l'activity driver "numero di attrezzaggi" per misurare il reale consumo di  risorse.

Quanto scritto é un semplificatissimo esempio di come, per quanto la sua implementazione sia time-consuming, l'ABC sia più aderente alla gestione operativa aziendale.

E se consideriamo il pricing sul costo, le analisi di convenienza economica nel lungo periodo, vediamo come  differenti valutazioni e misurazioni dell'ABC hanno un impatto strategico.

Oggi la complessità dei processi di produzione e dei prodotti stessi costa più di quanto sia realmente misurato. Prima di prendere qualsiasi decisione per ridisegnare i processi seguendo le istruzioni dei designer di processo/prodotto, sarebbe meglio misurare il suo peso il meglio possibile.

Ecco un modo buono e immediato di mia ideazione per farlo.

(Costi unitari diretti del prodotto / servizio / progetto più complessi meno i costi unitari diretti del meno complesso) moltiplicato per le unità di produzione del più complesso più i ricavi delle unità equivalenti differenziali del meno complesso (differenza di tempo di ciclo tra i due p / s / p moltiplicato per le unità di output del più complesso e diviso per il tempo di ciclo del meno complesso).

In questa formula si considerano sia i costi che comportano uscite monetarie che i costi di opportunità.